ERFOLGSFAKTOREN FÜR EFFIZIENTES BAU- UND MONTAGEMANAGEMENT IM ANLAGENBAU 18. INDUSTRIEARBEITSKREIS 2012 KOOPERATION IM ANLAGENBAU 18. Industriearbeitskreis KOOPERATION IM ANLAGENBAU – ERFOLGSFAKTOREN FÜR EFFIZIENTES BAU- UND MONTAGEMANAGEMENT IM ANLAGENBAU Herausgeber: FASA e.V. In Kooperation mit: IMPRESSUM Arbeitsbericht 18. Industriearbeitskreis »Kooperation im Anlagenbau« »Erfolgsfaktoren für effizientes Bau- und Montagemanagement im Anlagenbau« 08.11.2012, Magdeburg, Germany Herausgeber: FASA e.V. Dipl.-Ing. Andrea Urbansky Sandtorstraße 22 | 39106 Magdeburg Telefon +49 391 4090-321 | Telefax +49 391 4090-93321 urbansky@fasa-ev.de www.fasa-ev.de Redaktion: Andrea Urbansky Titelfoto: Fotos, Bilder, Grafiken: Soweit nicht anders angegeben, liegen alle Rechte bei den Autoren der einzelnen Beiträge. Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. ISSN 2191-8996 Alle Rechte vorbehalten Für den Inhalt der Vorträge zeichnen die Autoren verantwortlich. Dieses Werk ist einschließlich aller seiner Teile urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die über die engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes hinausgeht, ist ohne schriftliche Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen sowie die Speicherung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen und Handelsnamen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass solche Bezeichnungen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz- Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und deshalb von jedermann benutzt werden dürften. Soweit in diesem Werk direkt oder indirekt auf Gesetze, Vorschriften oder Richtlinien (z.B. DIN, VDI) Bezug genommen oder aus ihnen zitiert worden ist, kann der Verlag keine Gewähr für Richtigkeit, Vollständigkeit oder Aktualität übernehmen. © 11/2012 Fraunhofer IFF INHALTSVERZEICHNIS Vorwort Uni.-Prof. Dr.-Ing. habil. Prof. E. h. Dr. h. c. mult. Michael Schenk, Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF Management: Zauberkunst oder Herausforderung Dipl.-Ing. Axel Koberstein TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH Baustellenmanagement im Großanlagenbau Dipl.-Vw. Klaus Gottwald VDMA Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau Revamps im verfahrenstechnischen Anlagenbau – Herausforderung an Planer, Monteur und Betreiber Dipl.-Ing. Holger Kosch EDL Anlagenbau Gesellschaft mbH Qualifiziertes Personal – Gegenwart und Zukunft Dipl.-Ing. Herbert Misselwitz Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau Merseburg GmbH & Co. KG Jörg Felber Dresden International University Digital Engineering in KMU – virtuelle Endmontage zur Unterstützung der Montageplanung bei der AEM Dessau GmbH Dipl.-Ing. Reiner Storch AEM-Anhaltische Elektromotorenwerk Dessau GmbH Dipl.-Ing., Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Helge Fredrich, MBA Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF Dipl.-Ing. Stefan Leye Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF Effizientes Bau- und Montagemanagement in der Prozessindustrie durch Einsatz moderner Software anhand verschiedener Praxisbeispiele Dipl.-Ing. André Karger Siemens Industry Software GmbH & Co. KG Transparenz in der Prozessindustrie durch Einsatz innovativer RFID- und Bildverarbeitungstechnologien Prof. Dr.-Ing. Klaus Richter Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF VORWORT Sehr geehrte Damen und Herren, liebe Partner und Freunde, ein gutes Bau- und Monta- gemanagement ist ein wich- tiger Faktor für das Gelingen vieler Projekte im Anlagen- bau. Denn oftmals werden erst in dieser Prozessstufe der Wertschöpfungskette Pla- nungs- oder auch Fertigungs- fehler erkennbar. Daraus ergeben sich dann häufig Mehrkosten und großer Zeitdruck aufgrund von Anpassungen. Doch welche Kompetenz wird von einer Montagefirma erwartet und welche Qualifi- kation sollte ein Montagein- genieur haben? Welche Methoden, Technologien und Werkzeuge sind einsetz- bar, um ein effizientes Bau- und Montagemanagement zu erreichen? Auf dem 18. Industriear- beitskreis »Kooperation im Anlagenbau« diskutierten die 55 Teilnehmer angeregt zum Thema »Erfolgsfaktoren für effizientes Bau- und Monta- gemanagement im Anlagen- bau«. Bereits zum 18. Mal trafen sich Entscheider und Kenner der Branche, um über die Möglichkeiten und Trends im Anlagenbau zu konferieren und ihre Zu- sammenarbeit zu intensivie- ren. Großer Dank gilt dem Gast- geber des 18. Industriear- beitskreises – der TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH in Leuna. Ihr Uni.-Prof. Dr.-Ing. habil. Prof. E. h. Dr. h. c. mult. Michael Schenk Univ.-Prof. Dr.-Ing. habil. Prof. E. h. Dr. h. c. mult. Michael Schenk Institutsleiter des Fraunhofer- Instituts für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF Foto: Dirk Mahler MANAGEMENT: ZAUBERKUNST ODER HERAUSFORDERUNG - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Dipl.-Ing. Axel Koberstein TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH, Fachbereichsleiter Technische Projekte LEBENSLAUF Dipl.-Ing. Axel Koberstein TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH, Fachbereichsleiter Technische Projekte Maienweg 1 06237 Leuna Telefon: +49 3461 4811 16 E-Mail: axel.koberstein@total.de seit 1974 1983 1995 2003 2008 TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH, »im Erdöl« am Standort Leuna, Schichtleiter, Betriebsingenieur TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH, Betriebsleiter TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH, zum Aufbau der neuen Raffinerie als späterer Betriebsleiter eines Anlagenbereiches TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH, Fachbereichsleiter Routine-Instandhaltung TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH, Fachbereichsleiter Technische Projekte MANAGEMENT: ZAUBERKUNST ODER HERAUSFORDERUNG Dipl.-Ing. Axel Koberstein 1 TOTAL Raffinerie Mitteldeutsch- land GmbH in Zahlen und Bildern Kurze Information über die Raffinerie, ihre Geschichte, ihre Technologie, ihre Stellung auf dem deutschem Markt und ihre Zukunft. 2 Management: Mehr als nur ein Wort Der Begriff Management ist in unseren Sprachgebrauch übergegangen, ohne dass wir heute noch die Bedeutung des Wortes und seinen Ursprung kennen. Wenn das notwendige Verständnis der Bedeutung aber verloren gegangen ist, wird es schwer, er- folgreich zu managen. 3 Auftraggeber und Auftragnehmer: Partner auf Zeit Im Anlagenbau stehen sich Auftraggeber und Auftragnehmer nur scheinbar gegenüber. In Wirklichkeit sind sie miteinander verbunden, können nur gemeinsam erfolgreich sein. Deshalb gilt es auch hier, sich der Grundidee von Partnerschaft zu erinnern. MANAGEMENT: ZAUBERKUNST ODER HERAUSFORDERUNG 18. Industriearbeitskreis “Kooperation im Anlagenbau” 08.11.2012 1. Kurzvorstellung der Raffinerie 2. Management: Mehr als nur ein Wort 3. Auftraggeber und Auftragnehmer: Partner auf Zeit 18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 2 1. KURZVORSTELLUNG DER RAFFINERIE 18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 3 TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH 2012 4 Betriebsgelände Neuanlagen Raffinerie: ca. 220 ha Tanklager: ca. 70 ha POX-Methanolanlage: ca. 30 ha Methanolverladung: ca. 1 ha 5 Chemiestandort Leuna mit Methanolanlage 6 Raffinerie: Zahlen, Daten, Fakten Gründung 1. Dezember 1994 Bauzeit Mai 1994 – Oktober 1997 Fläche 321 Hektar Produktionsstart 1. November 1997 Investvolumen 2,6 Mrd. € Kapazität 12 Mio. t Mitarbeiter (31.12. 2011) 613 Auszubildende (31.12. 2011) 56 Rohölversorgung Russland u.a. Einzugsgebiet Mitteldeutschland Zertifizierung Sicherheitsmanagement ISRS, Level 8 Qualitätsmanagement nach DIN ISO 9001 Umweltmanagement nach DIN ISO 14001 Energiemanagement nach DIN EN 16001 Tanklagerkapazität für: Rohöl _ 300.000 m3 Zwischen- und Fertigprodukte _ 1.125.000 m3 Versand Schiene, Pipeline, Straße 7 Produktion 2011 Otto-Kraftstoffe 2.419 Flugturbinen- kraftstoffe 399 Diesel 3.840 Naphtha 608 Flüssiggas 285 Methanol 619 Bitumen 513 Schweröl 108 Schwefel 120 * Prozent des verarbeiteten Rohöls Mineralölprodukte in 1.000 t/Jahr Rohöldurchsatz 10.5 Mio. Tonnen leichtes Heizöl 1.307 24 % * 38 % * 13 % * 8 Raffinerieschema (kompliziert) Gasverarbeitung Alkylierung ReformerNaphtha- Hydrierung H2 Netz H2 - Gewinnung POXVisbreaker Vakuum- Destillation atmo- sphärische Destillation Kraft- werk Gasöl- Hydrierung1 Kerosin- Hydrierung Clausanlage Cracker Flugturbinen- treibstoff Propen Propan Butan Naphtha (Rohbenzin) Diesel Heizöl leicht Schwefel Heizöl schwer Methanol Dampf Strom Kühlwasser Deionat Super Super Plus Heiz- gas Pipelines Hydrier- anlagen Rückstand DOMO Bitumen Linde H2 Roh- öl Roh- öl VGO- hydrierung Gasöl- Hydrierung2 H2S von Hydrier- anlagen Mischanlage Mischanlage Mischanlage Mischanlage 9 Sicherheitsrelevante Ausrüstungen In der TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland unterliegen • ca. 30.000 Rohrleitungen, • ca. 4.200 Druckbehälter (Druckgeräte), • ca. 4.000 Sicherheitseinrichtungen, • ca. 120 Luftkühler, • ca. 120 Kolonnen, • ca. 100 Tanks, • ca. 30 Reaktoren einer ständigen Überwachung. 10 Investitionen 11 2. MANAGEMENT: MEHR ALS NUR EIN WORT 18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 12 MANAGEMENT: MEHR ALS NUR EIN WORT manus: Hand manneggiare: an der Hand führen mansionem agere: das Haus (für den Eigentümer) bestellen manage Management 18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 13 MANAGEMENT: MEHR ALS NUR EIN WORT 18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 14 Management Handelnde in dieser Organisation Management- kompetenz Hierarchie- ebene Organisations -form MANAGEMENT: MEHR ALS NUR EIN WORT Managementkompetenz � Fähigkeit, die Managementfunktionen (Planung, Organisation, Führung, Kontrolle), gemessen an den Zielen, erfolgreich auszuüben � Technische Kompetenz � Analytische Kompetenz � Soziale Kompetenz 18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 15 MANAGEMENT: MEHR ALS NUR EIN WORT Funktionen 18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 16 Manage- ment Planung Kontrolle Organi- sation Führung MANAGEMENT: MEHR ALS NUR EIN WORT Planung � Die gedankliche Vorwegnahme von Handlungsschritten, die zur Erreichung des Zieles notwendig sind � Berücksichtigung der Mittel (Ressourcen) Plan � Zeitlich geordnete Menge von Maßnahmen 18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 17 MANAGEMENT: MEHR ALS NUR EIN WORT Führung � Die Richtung bestimmen (Zielvorgabe) � Beeinflussen des Verhaltens (Überzeugen) � Vorangehen (Vorbildfunktion) 18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 18 ethisch sozial methodisch fachlich MANAGEMENT: MEHR ALS NUR EIN WORT Kontrolle � Gewinnung von Informationen � Analyse der Informationen � Entscheidung im Ergebnis der Analyse Das Projekt soll kontrolliert werden, nicht die Mitarbeiter! 18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 19 MANAGEMENT: MEHR ALS NUR EIN WORT Organisation Funktionale Organisation: � Unabhängige Handlungen zu vernünftigen Folgen zusammenführen Strukturelle Organisation � Arbeitsteilige Kooperation und hierarchische Koordination zielgerichtet verknüpfen Institutionelle Organisation � Gesellschaftliche Rechtsform 18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 20 MANAGEMENT: MEHR ALS NUR EIN WORT 18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 21 Management �ist keine Zauberkunst, denn nur der Unwissende glaubt an Zauberei �ist eine Herausforderung an den Mut an das Wissen in die Phantasie Nur das führt zum Erfolg 3. AUFTRAGGEBER UND AUFTRAGNEHMER: PARTNER AUF ZEIT 18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 22 AUFTRAGGEBER UND AUFTRAGNEHMER: PARTNER AUF ZEIT Partnerschaft � Gemeinsam ein Ziel verfolgen � Zusammenarbeit von unterschiedlichen Gruppierungen, die auf mehreren Ebenen wirken kann Partitiv Verteilung Einer trage des anderen Last 18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 23 AUFTRAGGEBER UND AUFTRAGNEHMER: PARTNER AUF ZEIT Geist der Partnerschaft Risikoteilung Transparenz Vertrauen Stabilität 18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 24 AUFTRAGGEBER UND AUFTRAGNEHMER: PARTNER AUF ZEIT Termin Ziel Funktionalität Kosten (Qualität) 18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 25 AUFTRAGGEBER UND AUFTRAGNEHMER: PARTNER AUF ZEIT Kosten � Der Auftraggeber liefert das Geld. � Der Auftragnehmer benötigt das Geld. Qualität � Der Auftragnehmer liefert die Qualität. � Der Auftraggeber benötigt die Qualität. Termin � Auftraggeber und Auftragnehmer haben den gleichen (vereinbarten Termin). Diese individuellen Ziele schließen sich nicht aus 18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 26 18. IAK Kooperation im Anlagenbau – Leuna – 08.11.2012 27 Management Partnerschaft Erfolgsfaktoren BAUSTELLENMANAGEMENT IM GROSSANLAGENBAU - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Dipl.-Vw. Klaus Gottwald VDMA Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau, Referent für Markt- und Wettbewerbsanalysen LEBENSLAUF Dipl.-Vw. Klaus Gottwald VDMA Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau, Referent für Markt- und Wettbewerbsanalysen Lyoner Straße 18 60528 Frankfurt am Main Telefon: +49 69 6603 1264 Fax: +49 69 6603 2264 E-Mail: klaus.gottwald@vdma.org 1997 – 1998 1998 – 2000 seit 2000 Justus-Liebig-Universität Gießen, Lehrstuhl für Entwicklungsländerökonomie, Wissenschaftlicher Mitarbeiter Universität Ulm, Lehrstuhl für Wirtschaftspolitik, Projekt- Manager »Market-Creating Institutions and Private Entrepreneurship in Vietnam« VDMA Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau, Referent für Markt- und Wettbewerbsanalysen Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012 18. INDUSTRIEARBEITSKREIS „KOOPERATIONEN IM ANLAGENBAU“ Baustellenmanagement im Großanlagenbau von Klaus Gottwald VDMA Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau 8. November 2012 TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH, Spergau Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012 Baustellenmanagement im Großanlagenbau Inhalt 1. VDMA und Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau 2. Umfeld im Großanlagenbau – Konjunktur und Markttrends 3. Baustellenmanagement – Entwicklungen, Strategien, Einsparpotenziale 4. Baustellenmanagement – Handlungsfelder 5. Zusammenfassung und Ausblick Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012 Der VDMA – Plattform der Investitionsgüterindustrie (VDMA = Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau) Das größte Netzwerk der Investitionsgütergüterindustrie … � Ein Querschnitt der gesamten Wertschöpfungskette vom Komponentenlieferanten zum Großanlagenbauer � 3.100 Mitgliedsfirmen � 45.000 Besucher im Jahr � 1.500 Veranstaltungen im Jahr � Über 400 Mitarbeiter in Frankfurt � Weltweite Präsenz � Landesverbände � Büros in Berlin und Brüssel � Niederlassungen in China, Indien und Russland Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012 Die Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau ist das bedeutendste Netzwerk Großanlagen bauender Unternehmen im deutschsprachigen Raum. Die Arbeitsgemeinschaft wurde im Jahr 1969 gegründet und hat aktuell 36 Mitglieder. Die Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau Führendes Netzwerk des Industriezweigs Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012 Auftragseingang im Großanlagenbau 1969 bis 2011: Diskontinuierliche Bestellungen prägen den Geschäftsverlauf 0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 Gesamt-AE Inland Ausland Mrd. € Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012 Gesamtauftragseingang 1Q/2009 bis 2Q/2012: Abkühlung am aktuellen Rand 1,2 0,5 1,0 1,1 0,8 1,5 1,6 0,8 2,0 0,8 2,9 0,9 1,1 0,9 6,2 3,9 3,1 5,1 4 3,5 4,2 5,9 5,5 4,7 4,6 3,5 3,3 4,0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1/ 20 09 2/ 20 09 3/ 20 09 4/ 20 09 1/ 20 10 2/ 20 10 3/ 20 10 4/ 20 10 1/ 20 11 2/ 20 11 3/ 20 11 4/ 20 11 1/ 20 12 2/ 20 12 Domestic orders Foreign orders 2009: 5.5 Mrd. €/Q 2011: 6.2 Mrd. €/Q2010: 5.6 Mrd. €/Q Mrd. € 2012: 4.6 Mrd. €/Q Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012 Auftragseingang nach Ländern 2011: Asiatische Staaten dominieren China 13% Saudi- Arabien 11% Indien 7% V.A.E. 5% Russland 5% USA 5% Südkorea 4% Oman 3% Thailand 3% Ägypten 2% andere Länder 42% Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012 Auftragseingang nach Ländern 1992-2011: China mit großem Abstand wichtigster Einzelmarkt 0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 C hina U SA Indien R ussland Saudi-A rabien VA E Iran G roßbritannien N iederlande Südkorea Ä gypten Taiw an Spanien Italien Südafrika K atar Türkei B rasilien Ö sterreich Thailand 1992-2001 2002-2011Mrd. Euro „Top-10-Märkte“ des Großanlagenbaus Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012 Auftragseingang aus den BRIC-Ländern: Infrastruktureller Nachholbedarf treibt Nachfrage 12,6%15,8% 23,0% 30,0% Anteil am Auslands-Auftragseingang 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2011 China Indien Russland Brasilien Mio. Euro 21,0 % 30,0 % 9,2 % 17,3 % 27,3 % 6,8 % 15,8 % 12,6 % 27,5 % Anteile am Auslands-AE Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012 Auftragseingang nach Branchen 2011: Kraftwerks-, Chemieanlagen- und Stahlwerksbau dominieren Kraftwerke 45,0% Hütten- und Walzwerke 15,2% Elektrotechnische Ausrüstungen 11,5% Chemieanlagen 5,7% Papieranlagen 2,3% Sonstige Anlagen 10,5% Ersatzteil- und Kleinaufträge 9,8% Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012 Aktuelle Markttrends im Großanlagenbau – Kunden, Zulieferer, Wettbewerber � Gesamtzahl der Projekte liegt nach wie vor unter dem Niveau von 2007/2008 � Nachfrage nach Mega-Projekten hält aber weiter an („World-Scale-Anlagen“) � Häufig werden diese Vorhaben in Regionen mit extremen klimatischen Bedingungen und schwierigen politischen/gesellschaftlichen Systemen realisiert � Kunden erwarten dabei umfangreiche Risikoübernahme durch den Anlagenbau, z.B. � langwährende Verfügbarkeitszusagen � Lump-sum-turn-key-Verträge (schlüsselfertig zum Festpreis) � Bau- und Montageleistungen sind oftmals aus dem Kundenland selbst zu erbringen � Überwiegende Preisorientierung bei Vergabeentscheidungen � Uneinheitliche Tendenz auf den Beschaffungsmärkten � Wettbewerbsdruck erreicht neue Stufe: China und Korea auf dem Vormarsch Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012 Wettbewerbsumfeld – Der Markt wird von global aufgestellten Marktteilnehmern umkämpft Quelle: VDMA, ME-Research Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012 Die Situation nach der globalen Wirtschaftskrise: Wettbewerber aus Schwellenländern holen auf � 2008/2009: Markt wandelt sich von einem Verkäufer- in einen Käufermarkt � Der Markt hat sich strukturell verändert � Zwei Länder ragen als neue Herausforderer heraus: � China � Seit rund 10 Jahren drängen Anbieter aus China auf den internationalen Markt � Zielmärkte liegen in Asien, Afrika und Südamerika � Stärken: niedrige Preise, hohe Risikobereitschaft, zunehmende Technologiekompetenz � Südkorea � Massive und zunehmende Präsenz in der Golfregion – sogar während der globalen Rezession � Stärken: hohe Bau- und Montagekompetenz, hoher Integrationsgrad � Mittlerweile Aktivitäten auch in anderen Regionen (z.B. Südamerika) und anderen Branchen (z.B. Metallurgie) Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012 Wettbewerbsdruck wird weiter zunehmen – vor allem aus China, Südkorea und Westeuropa Der Wettbewerbsdruck hat zugenommen / wird weiter zunehmen Zunehmender Wettbewerbsdruck nach Ländern 71 % 65 % 8 % 32 % 3 % Letzte 3 Jahre 100 % 21 % Nächste 5 Jahre 100 % Sehr stark Spürbar Schwach Gar nicht Letzte 3 Jahre Nächste 5 JahreLetzte 3 Jahre � China � Südkorea � Westeuropa � Japan � USA 97 % 88 % 35 % 18 % 55 % 55 % 66 % 17 % 22 % 83 % 91 % 36 % 39 % 72 % 83 % 0 % 50 % 100 % Studie 2011 Studie 2012 Studie 2011 Studie 2012 Letzte 3 Jahre 100 % 40 % 53 % 7 % Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012 Globale Marktanteile im internationalen Großanlagenbau vor der Krise (2006) und danach (2010) Marktvolumen (Umsatz) 5 % 5 % 8 % Südkorea China Japan Übrige Welt USA Westeuropa inkl. Deutschland 2010 100 % (= 250 Mrd. €) 40 % 20 % 10 % 8 % 12 % 10 % 2006 100 % (= 225 Mrd. €) 45 % 22 % 15 % Übrige Welt Südkorea China Japan USA Westeuropa inkl. Deutschland Region Tendenz Region Quelle: VDMA Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012 Reaktionen des Großanlagenbaus auf den erhöhten Wettbewerbsdruck � Wettbewerbsdruck erfordert vom Großanlagenbau eine alle Parameter umfassende Antwort: � Preis � Qualität � Zeit � Innovationsleistung � Projektmanagement � Risikomanagement � … � Branche hat vor diesem Hintergrund Ausbau eigener Bau- und Montagekompetenzen als Notwendigkeit zum Bestehen am Markt erkannt � Die Potenziale sind erheblich ... Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012 Gemeinschaftsstudie VDMA und Management Engineers, 2009 � Umfrage 2009 unter 180 Geschäftsführern und Managern des deutschen und europäischen Großanlagenbaus � Rücklaufquote: ca. 50 % � Hohe Relevanz des Themas Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012 Hohe Einsparpotenziale durch konsequentes Baustellenmanagement � Rund 70 % der Befragten gehen von möglichen Einsparungen in Höhe 3 % bezogen auf die Gesamtkosten eines Projekts aus � Höchstes Potenzial liegt bei Projekten im Chemieanlagenbau � Bezogen auf die reinen Baustellenkosten errechnen sich daraus erwartete Einsparungen von 10 % bis 20 % � Hauptkostentreiber sind: � Mangel an qualifiziertem Personal � Umgang mit Abweichungen / Veränderungen � Defizite in der Materiallogistik � Verspätete / fehlerhafte Zulieferungen � Optimierung des Engineering eröffnet ebenfalls Einsparpotenzial („design for constructability“) % Quelle: VDMA und Management Engineers Erwarte Einsparpotenziale bezogen auf die Gesamtkosten eines Großanlagen-Projekts 0 10 20 30 40 50 60 70 80 >5 % >4 % >3 % Anteil der Befragten in % Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012 Fertigung und Beschaffung: Verbesserte Steuerung verkürzt Montagezeit erheblich � Um die Montagezeiten zu verkürzen, müssen die Montagevoraussetzungen stimmen. Hierfür ist vor allem eine verbesserte Steuerung von Fertigung und Beschaffung erforderlich. � 72 % der Befragten erwarten auf diese Weise eine Verkürzung der Montage- und Inbetriebsetzungszeiten um 10 % � Bezogen auf die üblichen Montagezeiten lassen sich im Projektablauf Zeitersparnisse von mehreren Wochen oder sogar Monaten erwarten � Haupthemmnisse: � Mangel an Fachpersonal (Inspektoren, Expediter) � Späte Vergabe von Fertigungsaufträgen an Lieferanten 0 10 20 30 40 50 60 70 80 >20 % >15 % >10 % Anteil der Befragten in % Quelle: VDMA und Management Engineers Erwartete Verkürzung der Montagezeit durch bessere Steuerung von Fertigung und Beschaffung Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012 Entwicklungen im Baustellenmanagement seit den 1990er Jahren � Kompetenzen � Verlagerung der Montagerisiken zu den Montagefirmen Mitte der 1990er Jahre � Konzentration der Ingenieurkapazitäten auf Verschlankung der Engineering Prozesse � Komplette Verlagerung der Montage zu Konsortialpartnern führt zu schleichendem Verlust des Montage-Know-hows � Ressourcen � Reduzierung von Montagepersonal über Einsparprogramme � Mangelndes Interesse der Mitarbeiter aus den Ingenieurdisziplinen an Baustelleneinsätzen � Mangelnde Perspektiven halten junge Menschen von der Montage ab � Personalknappheit übt Druck auf die Löhne aus: deutsches Montagepersonal ist im internationalen Vergleich sehr teuer � Gleichzeitig fordern die Kunden zunehmend Komplettlösungen vom Anlagenbau, dessen Geschäft immer internationaler wird � Damit steigen die Ansprüche an Quantität, Qualifikation und Mobilität des Personals Wie geht der Anlagenbau mit diesen gegenläufigen Angebots- und Nachfragetrends um? Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012 Ansatzpunkte für höhere Kosten- und Termineffizienz auf Großbaustellen � Erfüllung der Montagevoraussetzungen im Vorfeld, u.a. durch: � Rechtzeitige und vollständige Bereitstellung von Dokumenten und Zeichnungen � Rechtzeitige Fertigstellung der Fundamente � Rechtzeitige Bereitstellung qualifizierten Personals � Rechtzeitige Vergabe von Bau- und Montageleistungen � Pünktliche, vollständige und mängelfreie Lieferung von Komponenten � Absicherung der Liefertermine � Optimierte Organisation der Baustelle, u.a. durch: � Moderne und durchgängige Logistiksysteme � Qualitätssicherung auf der Baustelle � Wareneingangskontrolle Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012 Flaschenhals HR – Mangelnde Verfügbarkeit und steigende Ansprüche an das Tätigkeitsprofil � Größter Mangel herrscht bei qualifiziertem Baustellenmanagern: � Bauleiter � Montageleiter � Supervisor � Gründe: � Sinkende Bereitschaft zu längeren Auslandsaufenthalten � Unzureichende Personalentwicklung und Nachwuchsförderung � Tätigkeitsprofil des Baustellenpersonals hat sich stark erweitert: � Sprachliche/Interkulturelle Kompetenzen unabdingbar � Hohe Führungskompetenz � Ingenieurwissenschaftliche Fähigkeiten � Führungskräfte auf Baustellen müssen heute Multitalente sein: Motivator, Kommunikator, Schlichter und Entscheider in einer Person � Wo findet man diese „Qualifizierten Umsetzer“? Controller Inspektoren Montagepersonal Supervisoren Montageleiter Bauleiter Nicht relevant Gering Erheblich Sehr groß Mangel an qualifiziertem Baustellenpersonal Quelle: VDMA und Management Engineers, 2009 Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012 Maßnahmen zur Personalakquise und Personalentwicklung � Interne Personalkonzepte � Fortbildung � Mitarbeitermotivation über geeignete Karrierepfade � Externes Personalmarketing im Inland � Karrieremessen � Personaldienstleister � Erschließung ausländischer Personalmärkte � Verbesserung der Entsendebedingungen, Anpassung der Gehaltsstrukturen � Verstärkung familienfreundlicher Maßnahmen � Kooperation mit Verbänden und Hochschulen � Dualer Ausbildungsgang „Montageingenieur/-in“ an der Dresden International University � Berufsbegleitender Studiengang „Internationales Projektingenieurwesen“ an der FH Dortmund Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012 Fazit – Bau- und Montagemanagement muss wieder Kernkompetenz werden � Anlagennachfrage liegt nach wie vor unter dem Niveau der Boomjahre 2007/2008 � Wettbewerbsintensität im Großanlagenbau steigt weiter an (China, Südkorea) � Branche muss sich dieser neuen Situation stellen und Wettbewerbsfähigkeit umfassend verbessern (Preis, Qualität, Zeit, ……) � Bau- und Montagemanagement als Kernkompetenz mit hoher Hebelwirkung auf Kosten und Termine: � Einsparungen in Höhe von 3 % der Gesamtprojektkosten sind realistisch � Verkürzung der Montagezeiten um mehr als 10 % sind möglich � Unternehmen arbeiten intensiv einer Verbesserung der Prozesse (Baustellenorganisation, Montagevoraussetzungen) � Flaschenhals ist das Finden und Binden kompetenter Mitarbeiter � Durch die Kombination unterschiedlicher Maßnahmen ist es dem Industriezweig gelungen, diesen Engpass in den letzten Jahren zu verkleinern � Großanlagenbau wird diesen Weg weitergehen, denn nur Unternehmen, die über die entsprechenden Spezialisten verfügen, werden in einem sich verschärfenden Wettbewerbsumfeld bestehen können Arbeitsgemeinschaft Großanlagenbau Gottwald – Baustellenmanagement im Großanlagenbau 18. IAK „Kooperationen im Anlagenbau“, 8. November 2012 Informationsquellen und Kontakt Lagebericht 2011/2012 – bitte bedienen Sie sich! Internet Weitere Informationen zum Großanlagenbau finden Sie unter: www.grossanlagenbau.vdma.org Ihre Ansprechpartner im VDMA: Klaus Gottwald Markt- und Wettbewerbsanalyse, Einkauf, Risikomanagement Tel: 069-6603-1264 Fax: 069-6603-2264 klaus.gottwald@vdma.org 2. Engineering Summit – Anlagenbautagung am 20. und 21. November in Mannheim: www.engineering-summit.de REVAMPS IM VERFAHRENS- TECHNISCHEN ANLAGENBAU – HERAUSFORDERUNG AN PLANER, MONTEUR UND BETREIBER - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Dipl.-Ing. Holger Kosch EDL Anlagenbau Gesellschaft mbH, Prokurist und Leiter Projektmanagement LEBENSLAUF Dipl.-Ing. Holger Kosch EDL Anlagenbau Gesellschaft mbH, Prokurist und Leiter Projektmanagement Lindenthaler Hauptstraße 145 04229 Leipzig Telefon: +49 341 4664 341 Fax: +49 341 4664 499 E-Mail: holger.kosch@edl.poerner.de 09/1977 09/1984 09/1988 1990 – 1993 1994 – 2003 2003 – 2004 Edelstahlwerk Freital, Berufsausbildung als Metallurge für Formgebung mit Abitur IHK Köthen, Studium Anlagenbau VEB Chemieanlagenbaukombinat Leipzig-Grimma, Objektingenieur Realisierung Druckgaswerk Harbin, China Projekt Administrator (Terminplanung, Kostenschätzungen, Claim Management) für diverse Projekte, darunter Fettalkohol Malaysia, Henkel; Engelhardt Technologies, Nienburg Fluor Daniel GmbH Projektleitung, Baustellenleitung für diverse Projekte der Chemie- und Raffineriebereiche Aufbau Projektmanagement und kaufmännische Bereiche Fluor Daniel GmbH Leipzig, später Chemgineering Gruppe Vertrieb, Terminplanung für HCS Starck, Goslar; Vorstandsmitglied; ROSA Engineering AG, Mainhausen LEBENSLAUF seit 2004 seit 2005 EDL Anlagenbau Gesellschaft mbH, Projektleiter unter anderem für Choren, Freiberg; Total Raffinerie Leuna; Bayernoil Raffineriegesellschaft; DOMO Chemicals, Leuna; Hitachi Power Europe, Duisburg; Petroplus Ingolstadt, TU Bergakademie Freiberg, u.a. EDL Anlagenbau Gesellschaft mbH, Qualitätsmanagementbeauftragter und Leiter Projektmanagement REVAMPS IM VERFAHRENSTECHNISCHEN ANLAGENBAU – HERAUSFORDERUNG AN PLANER, MONTEUR UND BETREIBER Dipl.-Ing. Holger Kosch 1 Verfahrenstechnischer Anlagenbau 1.1 Phasen Die Planung und Errichtung einer Industriean- lage durchläuft in der Regel mehrere, in sich abgeschlossene, aufeinander folgende Pha- sen. Der Übergang von einer Projektphase in die nächste erfolgt im Anlagenbau erst nach Freigabe durch den Investor. Abbildung 1: Projektphasen, Quelle: Holger Kosch Die ingenieurtechnische Planung einer Anlage für die chemische Industrie, den Raffineriebe- reich und andere erfordert in der Anfangs- phase eine verfahrenstechnische Auslegung des zukünftigen Prozesses. Ingenieurbüros, die derartige Leistungen in ihrem Portfolio haben bezeichnen sich deshalb auch als ver- fahrenstechnische Anlagenbauer. Während in den Phasen bis zum Basic Engi- neering überwiegend die Verfahrenstechniker die Grundlagen für die spätere Ausführungs- planung (Detail Engineering) schaffen, folgen im Anschluss sämtliche ingenieurtechnische Disziplinen. Die Phase ab dem Detail Enginee- ring sind durch besondere Komplexität ge- kennzeichnet. 1.2 Revamp – Definition Im Gegensatz zu Industrienanlagen, die auf freiem Baufeld errichtet werden und über- wiegend eigene Versorgung mit Hilfsmedien haben, erfolgen Projekte im Raffineriebereich in der Regel in laufenden Anlagenteilen, oder werden zumindest in die bestehenden Be- triebssysteme integriert. Projekte dieser Art benötigen einen Anlagen- oder Teilanlagen- stillstand, damit Einbindungen, De- und Re- montagen erfolgen können. »to revamp« (engl.) bedeutet so viel wie: umgestalten, ausbessern, neu machen. Bezo- gen auf den Anlagenbau könnte man des- halb einen Revamp wie folgt definieren: »Umbau einer oder mehrerer Teilanlagen zur Erlangung verbesserter Produkteigenschaften oder / und höherer Durchsätze. Oft auch als Neubau bei vorherigem Rückbau der alten Anlage oder alter Anlagenteile, gebunden an Teilanlagen- oder Anlagenstillstände«. Revamp-Projekte benötigen medienfreie Systeme für Demontage- und Einbindearbei- ten. Der Produktionsprozess muss für diesen Teil folglich unterbrochen werden. 2 Einordnung eines Revamps in einen TAR / T&I Besonders im Raffineriebereich werden in zyklischen Abständen Anlagenstillstände zur Durchführung von Instandhaltungsmaßnah- men, Katalysatorwechsel, wiederkehrenden Prüfung etc. durchgeführt. In diesen relativ kurzen Zeitfenstern müssen eine Vielzahl von Einzelmaßnahmen durchgeführt werden. Dies bedingt neben der detaillierten Organisation und Leitung eine enorme Anzahl zusätzlicher gewerblicher Fachkräfte zur Durchführung der einzelnen Maßnahmen. Investitionsprojekte, die ebenfalls im Zeitfens- ter des Anlagenstillstandes fertig gestellt und / oder eingebunden werden sollen, erhöhen die Anforderungen an Management und Realisierung sowie Sicherheit. Die Komplexi- tät und zugleich Herausforderung erreicht dann ihren Höhepunkt, wenn IH-Maßnahmen und Revamp-Projekte gewissermaßen parallel auf engstem Raum ausgeführt werden müs- sen. 3 Anforderungen an den Prozess und den Planer 3.1 Planungsprozess Der enormen Komplexität bei der Aufgabe zur Umsetzung eines Revamp-Projektes kann sich nur ein Ingenieurbüro stellen, welches alle ingenieurtechnischen Disziplinen im eige- nen Hause verfügbar hat. Der Zukauf einzel- ner Gewerkeleistungen sollte auf Grund der damit verbundenen Schnittstellen sehr sorg- fältig betrachtet werden. Frühzeitiges Einbe- ziehen der zukünftigen Bau- und Montage- leitpersonen in den Planungsprozess führt zur Reduzierung von Kollisionen auf der Baustel- le. Gute Qualität der Ausführungsplanung hängt erheblich vom Zustand der Anlagendokumen- tation des Auftraggebers ab. Leider zeigen realisierte Projekte immer wieder, dass gerade in diesem Bereich erhebliches Kosteneinspa- rungspotential liegt. Spät erkannte Hindernis- se und Abweichungen führen zu Verzöge- rungen im Ablauf. Ein weiterer Erfolgsfaktor für den Planungs- prozess im Hinblick auf die spätere Realisie- rung und die Bedürfniserfüllung des Auftrag- gebers ist das Einbeziehen der Bereiche In- standhaltung, Sicherheit, Betrieb, Inspektion und andere bei der Durchführung von R&I- und Modell-Reviews . Bereits in der Etappe der Ausführungspla- nung sollte das Ingenieurbüro einen detaillier- ten Montageablaufplan erstellen und diesen mit dem Auftraggeber bezüglich der Einord- nung in den Gesamtablauf des T&I diskutie- ren. Vorteilhaft hat sich hierbei erwiesen, wenn der Ablauf im 3D-Modell über die Zeitschiene simuliert wird. Abbildung 2: 3D-Modell einer FCC-Hauptkolonne, Quelle: EDL Anlagenbau Gesellschaft mbH Die Untersuchung von Transport- und Lo- gistikproblemen sollte eine weitere Anforde- rung an den erfolgreichen Planungsverlauf darstellen. Aus eigener Erfahrung möchte der Autor auf eine funktionierende Leitungspyramide wäh- rend der Ausführungsplanung verweisen. Die bereits mehrfach erwähnte Komplexität des Anlagenplanungsprozesses erfordert Erfah- rung und Engagement. Führende Positionen (Lead Engineers) sollten mit Planern besetzt werden, die bereits über ausreichend Orts- kenntnis und Projekterfahrung vergleichbarer Anlagen verfügen. 3.2 Beschaffungsprozess Wie schon im vorangegangenen Kapitel beschrieben, sollte auch während des Be- schaffungsvorgangs die Kompetenz der zu- künftigen Bauleitung einbezogen werden. Aus der Erfahrung heraus können routinierte Bauleiter bereits im Vergabegespräch auf kritische Aspekte eingehen und Weichen für die spätere Abwicklung stellen. Gemeinsam mit dem Auftraggeber sollte eine Bieterliste erstellt werden, die zuverlässige Partner berücksichtigt. Qualität und Termin- treue haben bei Revamp-Projekten einen höheren Stellenwert als günstige Preise. Besonderes Augenmerk soll und muss auf die Qualität der jeweiligen Requisitionen gelegt werden. Oftmals müssen aus Termingründen Ausrüstungen mit langen Lieferzeiten (long lead items) durch den Investor bereits in der Phase des Basic Engineering bestellt werden. Bestellung dieser wie auch aller anderer Arten müssen vollumfänglich sein, d.h., schon zu diesem frühen Zeitpunkt sollte darauf geach- tet werden, dass die Anzahl der Schnittstellen so gering wie möglich gehalten wird. Paket- vergabe statt Bestellung mehrerer Einzelkom- ponenten. Entscheidend für die spätere Abwicklung eines Projektes ist das Vertragsverhältnis zwischen Investor und Ingenieurkontraktor. Danach ist die rechtliche Stellung des Kon- traktors bei der Steuerung der Realisierungs- maßnahmen abhängig. Leider haben die vergangenen Jahre zuse- hends mehr gezeigt, dass die Liefertreue erheblich nachgelassen hat. Terminsiche- rungsmaßnahmen nehmen deshalb einen wesentlichen Teil des Beschaffungsvorgangs ein. 3.3 Baustellenmanagement Grundlegende Voraussetzung für ein erfolg- reiches Baustellenmanagement ist, dass sämt- liche Planungs- und Beschaffungsunterlagen vor Ort verfügbar sind. Wissensträger aus der Planung sollten die Baustellentätigkeiten aktiv unterstützen. Der Einsatz der leitenden Planungsingenieure als Fachbauleiter hat sich mehrfach als vorteilhaft herausgestellt. Bei der Pflege des Termin- und Ressourcen- planes sollte besonderer Wert stundeninten- sive Arbeiten gelegt werden. Schon im Vor- feld detailliert aufgebautes Reporting der Montagefirmen and die Bauleitung sind un- umgänglich. Berichtete Fortschrittszahlen sind insbesondere bei den Arbeiten im Stillstand taggenau durch die Bauleitung zu prüfen. Auch wenn es eine Selbstverständlichkeit sein müsste, Vertrauen und Ehrlichkeit sind für den späteren Erfolg zwingend erforderlich. 4 Mitwirkung des Auftraggebers Wie oben beschrieben, werden während eines T&I's eine Vielzahl von Maßnahmen der verschiedensten Art und Weise durchgeführt. Daraus folgert, dass eine enge Zusammenar- beit mit den einzelnen Bereichen des Auf- traggebers notwendig wird. Die Einbeziehung des Betreiberpersonals, des TÜV's, der In- standhaltung und andere durch den Ingeni- eurkontraktor kann nicht früh genug erfol- gen. Erheblichen Anteil am Erfolg der Maßnah- men, auch unter dem Gesichtspunkt der Kosten, hat die Bereitstellung von as-built- Unterlagen durch den Auftraggeber. Immer wieder kommt es zu Kollisionen während der Bauphase, weil Störkanten im Bestand nicht dokumentiert wurden. 5 Fazit Revamp-Projekte sind komplexe Projekte mit einer Vielzahl von Randbedingungen, enor- men Personalbedarf und einer sehr kurzen Realisierungszeit während eines Anlagenstill- standes. Erfahrungen bei der Abwicklung derartiger Projekte bei gleichzeitigem Focus auf die Einhaltung der Sicherheitsbestim- mungen kennzeichnen die Auswahl der Part- ner. Erfolgsfaktoren sind dabei: – Schnittstellenreduzierung – Vertrauen und Ehrlichkeit – Entscheidungsfreude – Planungsteam auf die Baustelle – vermeide Personalwechsel – klare Vorgaben an die Montagefirmen – Fortschrittskontrolle der Hauptlieferan- ten – Prüfung des Montagefortschritts durch die Bauleitung – detaillierte Terminplanung Abbildung 3: Demontage der alten Hauptkolonne Foto: Holger Kosch (EDL) �������� ��� ���������� ������ Revamps im verfahrenstechnischen Anlagenbau – Herausforderung an Planer, Monteur und Betreiber 2 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �������� ��� Inhalt 1. Wer sind wir, die EDL Anlagenbau Gesellschaft mbH? 2. Was ist ein Revamp? 3. Einordnung eines (oder mehrerer) Revamps in einen TAR / T&I 4. Anforderungen an den Planungsprozess und den Planer selbst 5. Kriterien bei der Auswahl von Montagefirmen und Lieferanten 6. Anforderungen an das Baustellenmanagement 7. Mitwirkung des Auftraggebers 8. Ein Beispiel 9. Fazit 3 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �������� ��� Wer sind wir? - Historie • 1991 Gründung des 100 %igen RWE-Tochterunter- nehmens EDELEANU GMBH LEIPZIG, vorher Teil des Chemieanlagenbaukombinates Leipzig- Grimma • 1998 Verschmelzung mit der Muttergesellschaft in Alzenau • 2001 Ausgründung der EDELEANU-EDL GmbH Leipzig • 2002 Umfirmierung in EDL ANLAGENBAU GESELLSCHAFT MBH • 2003 Integration in die Pörner Gruppe, Wien 4 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �������� ��� Wer sind wir? - Pörner Gruppe Ca. 450 Mitarbeiter an 7 Standorten. Umsatz: ca. EUR 54 Mio. Pörner Ingenieurgesellschaft mbH gegründet 1972 von K. Th. Pörner in Wien 1973 Zweigstelle Linz 1998 Zweigstelle Kundl Pörner Ingenieurgesellschaft mbH gegründet 1992 in Grimma nahe Leipzig, Deutschland EDL Anlagenbau Gesellschaft mbH 2003, Leipzig, Deutschland Gazintek Ltd. 2005, Kiew, Ukraine S. C. Pörner Romania S.R.L. 2006, Bukarest, Rumänien 100 % 100 % 100 % 100 % 5 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �������� ��� Wer sind wir? – Kompetenzen (1) Raffinerietechnik - Petrochemie - Chemie - GastechnikRaffinerietechnik - Petrochemie - Chemie - Gastechnik 6 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �������� ��� Spezialist für Raffinerierevamps: • Modernisierungsprojekte in Raffinerien • Anwendung neuer Technologien • Kapazitätserweiterungen / Debottlenecking • Anlagenstillstandsplanung Erfahrungspotenzial: • Revamp Mitteldestillationsanlagen (HDS, MHC) • Revamp Nassgasverarbeitungsanlagen (in FCC-Anlage) • Neubau Superfraktionator mit Brüdenkompression (C3-Splitter in FCC-Anlage) • Revamp HF-Alkylierung • Raffgas-Anlagen Wer sind wir? – Kompetenzen (2) 7 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �������� ��� Wer sind wir? - Leistungsspektrum Basic- Engineering Basic- Engineering Projektmanagement, Beschaffung Projektmanagement, Beschaffung Inbetrieb- nahme Inbetrieb- nahme Bau, Montage Bau, Montage Detail- Engineering Detail- Engineering Behörden- Engineering Behörden- Engineering Projekt- Entwicklung Projekt- Entwicklung After-Sales- Service After-Sales- Service 8 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �������� ��� Wer sind wir? - Organigramm Geschäftsführung Projekt- management VertriebIngenieur- technik Kaufm. Dienste Verfahrens- technik EMSR- Technik Rohrleitungs- technik Anlagen- planung Layout Automati- sierungs- technik Elektro- technik Maschinen/ Apparate Rohrleitungs- planung Material- wirtschaft Daten- verarbeitung Projekt- management Projekt- controlling Projekt- terminplanung Einkauf Montage- leitung Angebote Kalkulation Vertrieb Vertrags- kaufmann Rechnungs- wesen Kaufmännische Projektabwick- lung Allgemeine Dienste Verfahrens- technik Raffinerie Verfahrens- technik Chemie Qualitäts- wesen Personal Bau/ Stahlbau Technologie- entwicklung Fließbild- erstellung 9 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �������� ��� Wer sind wir? - Kapazitäten der EDL Kapazität: 270.000 Ingenieur-Std./Jahr 19% 11% 14% 12% 29% 15% Verfahrenstechnik 19% Maschinen/Apparate 11% Anlagenplanung 14% MSR-/Elektrotechnik 12% Rohrleitungstechnik 29% Projektleitung 15% (inkl. Einkauf, Montageleitung, Terminplanung, Kostenkontrolle) (inkl. Layout/Bau/Stahlbau/DV,CAD) 10 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �������� ��� 2. Was ist ein Revamp? to revamp = umgestalten, = ausbessern, = auf neu machen, = aufmotzen Umbau einer oder mehrerer Teilanlagen zur Erlangung verbesserter Produkteigenschaften oder / und höherer Durchsätze. Oft auch als Neubau bei vorherigem Rückbau der alten Anlage oder alter Anlagenteile. Meist gebunden an Teilanlagen- oder Anlagenstillstände. Revamp im Industrieanlagenbau: 11 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �������� ��� 2. Was ist ein Revamp? Beispiel 12 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �������� ��� 2. Was ist ein Revamp? Beispiel 13 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �������� ��� 3. Einordnung eines Revamps in einen TAR / T&I TAR / T&I = Anlagen- bzw. Teilanlagenstillstand - meist in regelmäßigen Intervallen (4-5 Jahreszyklus) - Durchführen von IH-Maßnahmen und vorbeugenden IH-Maßnahmen - Katalysatorwechsel - wiederkehrende Prüfungen - enorme Anzahl von Einzelmaßnahmen - enorme Konzentration von Arbeitskräften - Vor- und Nachbereitungszeit 14 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �������� ��� 3. Einordnung eines Revamps in einen TAR / T&I Bedingungen für einen Revamp: - Medien- und Produkttrennung - Ausbinden der Teilanlage --- > Unterbrechung des Prozessstromes - erhöhte Sicherheitskriterien - Einordnung in Zeitfenster des TAR - parallele Aktivitäten aus TAR, Revamp und weiteren Projekten - hohe Anforderungen an ausführende Firmen - Baufreiheit, Transportwege, Kranstandorte 15 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �������� ��� 4. Anforderungen an den Planungsprozeß und den Planer - Verfügbarkeit aller Disziplinen - Einbeziehung Bauleitung (Vertragsgestaltung Montagen, Ablaufplanung…) - Ortskenntnis; As-built Unterlagen - Einbeziehung des AG (Design Reviews, Montageablauf…) - Erstellen detaillierter Montageablaufplan � Ressourcenplan; Schwerpunkt Ausrüstungs- und Rohrleitungsmontagen - Enge Abstimmung mit TÜV-Maßnahmen, IH und Lieferanten - Transport und Logistik, Genehmigungen - ggf. Simulation des Ablaufs - HSE 1. Planungsprozeß - funktionierende Leitungspyramide, eingespieltes Team 16 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �������� ��� 4. Anforderungen an den Planungsprozeß und den Planer - Einbeziehung Bauleitung (Vertragsgestaltung Montagen…) - Absicherung Lieferungen (Herstellerunterlagen, Liefertermin, Expediting…) - HSE 2. Beschaffungsprozeß - Rechte des Planers abhängig von Vertragsform - Bieterliste, Lieferantenauswahl - Hauptkomponenten komplett vergeben; Pakete schnüren - Vollständigkeit der Beauftragungen; Schnittstellen reduzieren - Inspection, Expediting - klare, vollständige Vorgaben in Spezifikationen und Requisitionen 17 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �������� ��� 5. Auswahlkriterien von Montagefirmen / Lieferanten - Termintreue - erfahrene Vorarbeiter / Projektleiter * Arbeitsvorbereitung; Personalbestand; Kapazitäten der Subsubs * Spool-Planung * Prüfprozedere; Presskreisplanung * Progressbewertung - Durchführen von Lieferantenaudits vor Beauftragung durch AG und Planer - Vermeiden von Untervergaben - Referenzen - Lagerwirtschaft � Software kompatibel - HSE 18 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �������� ��� 6. Anforderungen an das Baustellenmanagement - Pflege detaillierter Montageablaufplan � Ressourcenplan; Schwerpunkt Ausrüstungs- und Rohrleitungsmontagen, Loops - Enge Abstimmung mit TÜV-Maßnahmen und IH-Maßnahmen - HSE (HSSE) - BE / BO - Planungs- und Beschaffungsunterlagen vor Ort - Wissensträger aus der Planung auf die Baustelle - Berichtswesen, Vertrauen, Rapporte, Baustellenbegehungen 19 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �������� ��� 7. Mitwirkung des Auftraggebers - Entscheidungsfindung und Kommunikation - Enge Abstimmung mit TÜV-Maßnahmen und IH-Maßnahmen - Einbeziehung aller Fachbereiche - Mitwirkung während der Planungsphase - Bestandsunterlagen - Berichtswesen, Vertrauen, Rapporte, Baustellenbegehungen - Long Lead Items 20 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �������� ��� 8. Beispiel 21 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �������� ��� 8. Beispiel 22 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �������� ��� 8. Beispiel 23 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �������� ��� 8. Beispiel 24 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �������� ��� 8. Beispiel 25 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �������� ��� 8. Fazit Projekt mit einer Vielzahl von Randbedingungen Hohe Anzahl Beteiligter � notwendige Erfahrungen � Sicherheit Realisierungszeitraum streng limitiert Erfolgsfaktoren: - Vermeide Schnittstellen, wo möglich - Vertrauen, Ehrlichkeit, Entscheidungsfreude - „never change the winning team“ - Planungsteam auf die Baustelle - Klare Vorgaben an Montagefirmen im Planungszeitraum - Abgleich der Abläufe Planung < -- > Realisierung - Fortschrittskontrolle der Hauptlieferanten 26 | 18. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ �������� ��� 8. Fazit Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit und …. immer im Kopf behalten: Projektarbeit ist Team(s)arbeit deshalb auch: ZDF vor ARD QUALIFIZIERTES PERSONAL – GEGENWART UND ZUKUNFT - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Dipl.-Ing. Herbert Misselwitz Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau Merseburg GmbH & Co. KG, Beirat Jörg Felber Dresden International University LEBENSLAUF Dipl.-Ing. Herbert Misselwitz Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau Merseburg GmbH & Co. KG, Beirat Ladegaststraße 4 06217 Merseburg Telefon: +49 3461 7302 36 Fax: +49 3461 7302 39 E-Mail: herbert.misselwitz@weber-mers.de 09/1950 – 08/1958 09/1958 – 08/1960 09/1960 – 02/1963 09/1967 – 07/1970 01/1973 – 05/1973 09/1970 – 05/1974 05/1974 – 12/1974 01/1975 – 09/1976 Grundschule in Leißling Polytechnische Oberschule in Weißenfels Leuna-Werke, Ausbildung zum Dreher mit Abschluss Studium an der Technischen Hochschule Karl-Marx-Stadt (Chemnitz) – Sektion Technologie der metallverarbeitenden Industrie ZIS Halle, Abschluss als Fachschweißingenieur Leuna-Werke , Objektingenieur für Investrealisierung in der Hauptabteilung Technik Mitte Leuna-Werke, Fachingenieur für Rohrleitungen in der Auftragsleitung Erdgaseinsatz im Leuna-Werke, Fachingenieur für Rohrleitungen in der Auftragsleitung Mirathenstraße V LEBENSLAUF 10/1976 – 05/1979 1978 06/1979 – 09/1991 10/1991 – 12/1993 01/1994 – 12/1996 01/1997 – 12/2007 seit 01/2008 Leuna-Werke, Leiter von Großinstandsetzungsmaßnahmen von Chemieanlagen CFŠR (Chemiewerk Litvinov), vielfacher Einsatz als Leiter eines Spezialistenkollektivs zu Großinstandsetzungsmaßnahmen Leiter des Montagesabschnittes im Bereich Rohrleitungsbau und Instandhaltung Weber Rohrleitungsbau GmbH, Betriebsleiter Rohrtechnik Weber Rohrleitungsbau GmbH, Technischer Leiter Weber Rohrleitungsbau GmbH & Co. KG, Geschäftsführer Weber Industrieller Rohrleitungsbau & Anlagenbau Merseburg GmbH & Co. KG, Beirat 10.12.2012 Schwerpunkt:�technische�Führungskräfte Erfahrungen�und�Aussichten�bei�der�Firma� Weber�Industrieller�Rohrleitungsbau�&�Anlagenbau�GmbH�&�Co.�KG Qualifiziertes�Personal�– Gegenwart�und�Zukunft H.�Misselwitz Themenübersicht Seite�2 1. Kurzvorstellung�der�Unternehmensgruppe�Weber 2. Weber�Merseburg�– Instandhaltung�in�den�neuen�Bundesländern 3. Personalqualifikationen:�Ist�– Situation� 4. Entwicklung�der�Altersstruktur 5. Perspektiven�und�Trends 6. Definition�Anforderung�an�die�Ausbildung H. Misselwitz 1.�Kurzvorstellung�Weber�Unternehmensgruppe Seite�3 H. Misselwitz 1.�Kurzvorstellung�Weber�Unternehmensgruppe Seite�4 H. Misselwitz 1.�Kurzvorstellung�Weber�Unternehmensgruppe Seite�5 H.�Misselwitz Geschäftsführer Projektleiter Bauleiter Ersthelfer Lt. QS/ SchweißaufsichtSicherheitsfachkraft Sicherheitsbeauftragte Kalkulation/AV Dokumentation Magazin Baustellenkaufmann Vorarbeiter QS/ Schweißaufsicht 2.�Weber�� Instandhaltung�in�den�neuen�Bundesländern Baustellenorganigramm�� Instandhaltungsbaustelle H. Misselwitz 2.�Weber�� Instandhaltung�in�den�neuen�Bundesländern Baustellenorganigramm�– Großstillstand 3.�Personalqualifikationen:��Ist�� Situation Seite�8 Personalzusammensetzung Qualifikation 1. Gewerbliche�Mitarbeiter� Facharbeiter������������ Schweißer,�Vorrichter,�������������������������������������������������������������� Rohrschlosser�… 2. Vorarbeiter Facharbeiter 3. Bau� und�Projektleiter Meister,�Techniker,�Ingenieur 4. Technische�Mitarbeiter� Meister,�Techniker,�Ingenieur� Kalkulation,�Arbeitsvorbereitung,����������������������������������������������� technische�Dokumentation,��������������������������������������������� Arbeitssicherheit,�Qualitätssicherung,���������������������������������� Schweißtechnik 5. Kaufmännische�Mitarbeiter� Facharbeiter,�Betriebswirt� Buchhaltung,�Auftragsverfolgung,������������������������������������������� Fakturierung,�Baustellencontrolling H. Misselwitz 3.�Personalqualifikationen:��Ist�� Situation Seite�9 H. Misselwitz 75% 10% 4% 8% 3% Verteilung�der�Qualifikationen Gewerbliche�ohne�VA Vorarbeiter Bau��und�Projektleitung Technische�Angestellte Kaufmännische�Angestellt 4.�Entwicklung�der�Altersstruktur��� aktuell Seite�10 H. Misselwitz 0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% bis�19 20�24 25�29 30�34 35�39 40�44 45�49 50�54 55�59 60�64 65�und älter Be sc hä ft ig te Altersklassen Kaufmännisch�Mitarbeiter Technische�Mitarbeiter Bau��und�Projektleitung Vorarbeiter 4.�Entwicklung�der�Altersstruktur��� aktuell Seite�11 H. Misselwitz bis�19 0% 20�24 7% 25�29 4% 30�34 4% 35�39 7% 40�44 12% 45�49 17% 50�54 18% 55�59 19% 60�64 11% 65�und�älter 1% Gesamtmitarbeiterverteilung ohne Auszubildende ca.�50�%�sind�älter�als�50�Jahre 4.�Entwicklung�der�Altersstruktur�� aktuell Seite�12 H. Misselwitz 20�24 2% 25�29 6% 30�34 2% 35�39 11% 40�44 6% 45�49 18%50�54 23% 55�59 7% 60�64 23% 65�und�älter 2% Bau� und�Projektleitung /�Technische Mitarbeiter Über�50�%� sind�älter�als�50�Jahre 5.�Perspektiven�und�Trends Seite�13 H. Misselwitz 35�39 12% 40�44 3% 45�49 17% 50�54 11%55�59 31% 60�64 26% Ca.�68�%�sind�älter�als�50�Jahre Altersstruktur in�10�Jahren:�Bau� und�Projektleitung /�Technische Mitarbeiter 5.�Perspektiven�und�Trends Seite�14 H. Misselwitz Personalbedarfsermittlung�(Gesamt)�aus�der�Altersstruktur � Altersbedingter�Firmenaustritt�(Altersteilzeit,�Rente) � Fluktuation�ist�nicht�berücksichtigt � Übernahme�von�Auszubildende�und�Einstellungen��in�den� verschiedenen�Altersgruppen � Betriebliche�Aus� und�Weiterbildung��� Schwerpunkt�der�Ausrichtung� seitens�der�DIU�(Lösungsansatz�für�technisches�Personal) Szenario�0:� keine�Aktivitäten Szenario�1:� Wachstum�in�den�Geschäftsbereichen�und�somit�mehr� Personalbedarf Szenario�2: Erhaltung�der�Personalstruktur 81,4% 60,9% 100,0% 106,8% 111,6% 100,4% 98,8% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% 100,0% 110,0% 120,0% 2012 2017 2022 Szenario�0 Szenario�1 Szenario�2 5.�Perspektiven�und�Trends Seite�15 H. Misselwitz Bei�100�Mitarbeitern� im�Unternehmen� müssen�in�10�Jahren� ca.�51�Stellen�neu� besetzte�sein Ausgangspunkt� 100�Mitarbeiter 5.�Perspektiven�und�Trends Seite�16 H. Misselwitz Aufteilung�der�offenen�Stellen�nach�den�Qualifikationen�(nächste�10�Jahre)� 0 20 40 60 80 100 120 140 160 Bau��und Projektleiter Technisches Personal Kaufmännisches Personal Vorarbeiter Gewerbliches Personal Funktion 100�Mitarbeiter 500�Mitarbeiter 1000�Mitarbeiter Bau� und�Projektleiter 4 20 40 Technisches�Personal 4 20 40 Kaufmännisches�Personal 2 10 20 Vorarbeiter 7 35 70 Gewerbliches�Personal 34 170 340 Summe 51 205 510 Bedarf�bei������������������������������ 500�Mitarbeitern��������������������������� ca.�40�Ingenieure/Techniker 6.�Definition�Anforderung�an�die�Ausbildung Seite�17 H. Misselwitz Englisch Projektmanagement Softwarekenntnisse�(Office,������������������� MS�Projekt,�Isomet) Soft�Skills�(Soziale�Kompetenz,� Führungskompetenz,�Verhandlungssicher) Kaufmännische�Kenntnisse�(Verkauf,�Kalkulation,� Abrechnung,�Claim�Management)� Technische�Kenntnisse�(Schweißen,�Material,�technische�Vorschriften,� mechanische�Bearbeitung,�Rohr�vorrichten,�verlegen,�Isometrien,� Verfahrenstechnik,�Transport,�Qualitätssicherung,�Arbeitssicherheit) Grundvoraussetzung�Ingenieur�/�Techniker�/�Meister Bau- und Projektleitung � Unterschiedliche Anforderungen im Projekt oder in der Instandhaltung Seite�18 H. Misselwitz Studium�an�der�DIU � Der�erste�Studienabgänger�beendete�im�Jahr�2012�erfolgreich�sein� Bachelorstudium�mit�der�Weiterbildung�zum�Internationalen� Schweißfachingenieur. • Praxisnahes�Studium�(Durchlauf�in�verschiedenen�Bereichen) • Bachelorarbeit�mit�praxisrelevanten�Thema • derzeitiger�Einsatz�als�stellvertretender�Bauleiter • Geplanter�Einsatz�als�Schweißingenieur�in�Projekten 6.�Definition�Anforderung�an�die�Ausbildung Dresden International University Praxisorientierte und innovative Ausbildungsangebote für Berufstätige und Berufseinsteiger Konzipiert und umgesetzt in Kooperation mit Partnern aus Industrie und Wissenschaft 08. November 2012 · Folie 2Dualer Bachelor Montageingenieur · Jörg Felber Anforderungen an Montage- und Instandhaltungspersonal Englisch Projektmanagement Softwarekenntnisse (Office, MS Projekt, Isomet) Soft Skills (Soziale Kompetenz, Führungskompetenz, Verhandlungssicher) Kaufmännische Kenntnisse (Verkauf, Kalkulation, Abrechnung, Claim Management) Technische Kenntnisse (Schweißen, Material, technische Vorschriften, mechanische Bearbeitung, Rohr vorrichten, verlegen, Isometrien, Verfahrenstechnik, Transport, Qualitätssicherung, Arbeitssicherheit) Grundvoraussetzung Ingenieur / Techniker / Meister 08. November 2012 · Folie 3Dualer Bachelor Montageingenieur · Jörg Felber Ausgangssituation � Mangel an qualifizierten Fachkräften für Übernahme von anspruchsvollen Leitungsaufgaben auf Baustellen im Anlagen- und Montagebau, sowie in der Instandhaltung Defizite traditioneller Ausbildungswege: Facharbeitern fehlt es an ingenieurwissenschaftlichen Kenntnissen Hochschulabsolventen mangelt es an grundlegenden handwerklichen Fertigkeiten Lange Ausbildungszeiten � Entwicklung eines ausbildungsintegrierten Dualen Ausbildungskonzeptes • Vermittlung praktischer Fertigkeiten und ingenieurwissenschaftlicher Kenntnisse • Nutzung von Synergieeffekten in der Ausbildung • Vorbereitung auf Führungsaufgaben und internationale Einsatzmöglichkeiten • Kurze Ausbildungszeit durch zeitoptimiertes Ausbildungskonzept • optimaler Berufseinstieg durch Praxisnähe 08. November 2012 · Folie 4Dualer Bachelor Montageingenieur · Jörg Felber Konzeptdetails Abschlüsse: zwei staatlich anerkannte Abschlüsse 1. Industriemechaniker (IHK) 2. Bachelor of Engineering (B. Eng.) Zielgruppe: Führungsnachwuchs in Unternehmen des Anlagenbaus Bereich Maschinenbau, der Anlagentechnik, der Chemie- oder Elektroindustrie Teilnehmer: technisch interessierte Abiturienten Beginn: jeweils im Herbst (erster Jahrgang startete im Oktober 2008) Zeitstrahl: 1. Semester 2. Semester 3. Semester 4. Semester 5. Semester 6. Semester 7. Semester Berufsausbildung zum Industriemechaniker (IHK) Vollzeitstudium zum Montageingenieur (B. Eng)Teilzeitstudium zum Montageingenieur (B. Eng.) 08. November 2012 · Folie 5Dualer Bachelor Montageingenieur · Jörg Felber Partner des Ausbildungsprojektes Berufsausbildung Industriemechaniker/-in (IHK) Bachelorstudium an der DIU • Praktische Ausbildung an der IHK • berufsschulische Ausbildung am Berufs- schulzentrum „Gustav-Anton-Zeuner“ Dresden Teilnahme an zentralen Prüfungen der IHK Abschluss: nach ca. 2,5 Jahren 180 ECTS • 150 ECTS aus Studium • 30 ECTS aus Berufsausbildung 10 Wochen Praktikum Bachelorarbeit Abschluss: nach ca. 3,5 Jahre 08. November 2012 · Folie 6Dualer Bachelor Montageingenieur · Jörg Felber Inhalte Ausbildungsbetrieb Inhalte Berufsschule Betriebliche und technische Kommunikation Planen und Organisieren der Arbeit, Bewertung von Arbeitsergebnissen, Kundenorientierung Unterscheiden, Zuordnen und Handhaben von Werk- und Hilfsstoffen Herstellen von Bauteilen und Baugruppen Warten von Betriebsmitteln Steuerungstechnik Anschlagen, Sichern und Transportieren Herstellen, Montieren und Demontieren von Bauteilen, Baugruppen und Systemen Betriebsfähigkeit technischer Systeme sichern Instandhalten von technischen Systemen Aufbauen, Erweitern und Prüfen von elektrotechnischen Komponenten der Steuerungstechnik Geschäftsprozesse und Qualitätssicherungssysteme im Einsatzgebiet Fertigen von Bauelementen mit handgeführten Werkzeugen und mit Maschinen Herstellen von einfachen Baugruppen Fertigen von Einzelteilen mit Werkzeugmaschinen Installieren und Inbetriebnehmen steuerungstechnischer Syteme Montieren von technischen Systemen Fertigen auf numerisch gesteuerten Werkzeugmaschinen (CNC) Herstellen und Inbetriebnehmen von technischen Systemen Überwachen der Produkt- und Prozessqualität Instandhalten von technischen Systemen Sicherstellen der Betriebsfähigkeit automatisierter Systeme Planen und Realisieren technischer Systeme Optimieren technischer Systeme 08. November 2012 · Folie 7Dualer Bachelor Montageingenieur · Jörg Felber Inhalte und Struktur des Studiums Mathem.- naturwissen- schaftliche Grundlagen Ingenieurwissen- schaftliche Grundlagen Ingenieurwissen- schaftliche Vertiefung Ingenieuranwendung Spezialisierung Montageingenieur/-in Fachüber- greifende Lehrinhalte � Mathematik � Physik � Chemie � Informatik � Technische Mechanik � Technische Thermodynamik � Strömungslehre � Elektrotechnik � Mess- und Auto- matisierungs- technik � Werkstoff- wissenschaften � Maschinen- dynamik und FEM � Konstruktions- theorie � Fertigungstechnik � Maschinen- elemente und Apparate � Bauingenieurwesen � Verfahrenstechnik � Projektmanagement � Grundlagen des Anlagen- und Montagebaus � Spezialgebiete des Anlagen- und Montagebaus � Wirtschafts- wissenschaftl. Grundlagen � Rechtliche Grundlagen � Englisch � Schlüssel- kompetenzen und inter- kulturelle Kompetenzen 08. November 2012 · Folie 8Dualer Bachelor Montageingenieur · Jörg Felber Ausbildungsintegrierter Dualer Bachelorstudiengang „Montageingenieur“ 08. November 2012 · Folie 9Dualer Bachelor Montageingenieur · Jörg Felber Konzeption des Dualen Bachelorstudienganges „Montageingenieur“ auf Initiative von Linde Engineering in Kooperation mit dem IHK-Bildungszentrum Dresden und dem Beruflichen Schulzentrum für Technik „Gustav Anton Zeuner“ Dresden Juni 2008 Bestätigung der Prüfungs- und Studienordnung für den Dualen Studiengang „Montage- ingenieur“ durch das Sächsische Staatsministerium für Wissenschaft und Kultur 16.10.2008 Oktober 2008 Start des 1. Jahrganges des Studienganges „Montageingenieur“ mit Studenten von Linde Engineering Dresden und Weber Rohrleitungsbau Merseburg 15.01.2009 Staatliche Anerkennung des Dualen Bachelorstudienganges „Montageingenieur“ 16.02.2010 Konstituierung des Industriebeirates zum Studiengang „Montageingenieur“ Nov. 2009 bis August 2010 September 2012 Exmatrikulation des 1. Jahrganges des Studienganges „Montageingenieur“ Ausbildungsintegrierter Dualer Bachelorstudiengang „Montageingenieur“ Akkreditierung des Dualen Bachelorstudienganges „Montageingenieur“ durch die Zentrale Zentrale Evaluations- und Akkreditierungsagentur Hannover (ZEvA) 08. November 2012 · Folie 10Dualer Bachelor Montageingenieur · Jörg Felber Mitglieder des Industriebeirates Bachelorstudiengang „Montageingenieur“ 08. November 2012 · Folie 11Dualer Bachelor Montageingenieur · Jörg Felber Von Oktober bis Mitte Dezember absolvierten die Studenten das Betriebspraktikum auf internationalen Montagebaustellen in A - Bremen; Leuna Merseburg B - Vorsino bei Moskau C - Tobolsk D - Temirtau in Kasachstan E - Dahej in Indien F - Ruwais in den Vereinigten Arabischen Emiraten G - Al-Jubail in Saudiarabien H - Sasolburg und I - Secunda in Südafrika 08. November 2012 · Folie 12Dualer Bachelor Montageingenieur · Jörg Felber Dresden International University moderne und interdisziplinäre Aus- und Weiterbildung 08. November 2012 · Folie 13Dualer Bachelor Montageingenieur · Jörg Felber Historie und DIU - Meilensteine Gründung der DIU als Weiterbildungsuniversität auf Initiative von Prof. Biedenkopf11. April 2003 Beginn des Lehrbetriebes – Start von 23 verschiedenen Studiengängen bis heuteOktober 2003 staatliche Anerkennung der DIU durch das Sächsische Ministerium für Wissenschaft und Kultur Dezember 2003 Mai 2009 Beginn der Akkreditierung der DIU-Studiengänge durch die ZEvA Februar 2010 Kooperationsvertrag mit der TU Dresden, Erlangung des Status eines An-Instituts 1. September 2010 Prof. Wiesmeth übernimmt die Präsidentschaft der DIU von Prof. Mehlhorn 1. Juli 2011 DIU bezieht ihren neuen Standort im WTC Dresden September 2012 1312 Studierende sind an der DIU immatrikuliert 08. November 2012 · Folie 14Dualer Bachelor Montageingenieur · Jörg Felber DIU in der Firmenstruktur der TU Dresden 08. November 2012 · Folie 15Dualer Bachelor Montageingenieur · Jörg Felber Profil der Dresden International University Datum · Folie 16Titel · Autor Kontakt DRESDEN INTERNATIONAL UNIVERSITY (DIU) Besuchen Sie uns im Internet unter: www.di-uni.de Ihr Ansprechpartner: Freiberger Str. 37 · 01067 Dresden Ihre.Email@di-uni.de Jörg Felber Projektmanager Tel.: +49 351 - 40470151 Fax: +49 351 - 40470110 Vielen Dank für Ihr Interesse! DIGITAL ENGINEERING IN KMU – VIRTUELLE ENDMONTAGE ZUR UNTERSTÜTZUNG DER MONTAGEPLANUNG BEI DER AEM DESSAU GMBH - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Dipl.-Ing. Reiner Storch AEM-Anhaltische Elektromotorenwerk Dessau GmbH, Geschäftsführer Dipl.-Ing., Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Helge Fredrich, MBA Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF, Projektleiter Dipl.-Ing. Stefan Leye Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF, Wissenschaftlicher Mitarbeiter LEBENSLAUF Dipl.-Ing., Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Helge Fredrich, MBA Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung, Projektleiter Sandtorstraße 22 39106 Magdeburg Telefon: +49 391 4090 129 Fax: +49 391 4090 115 E-Mail: helge.fredrich@iff.fraunhofer.de 1985 – 1987 1987 – 1989 1989 – 1994 1994 – 1996 1995 1996 – 2001 2001 – 2003 2001 – 2011 2007 – 2009 2009 – 2012 KBS Wolmirstedt, Berufsausbildung zum Facharbeiter: Maschinen- und Anlagenmonteur VEB Baumechanisierung Barleben, Sachbearbeiter Technologie Otto-von-Guericke Universität Magdeburg, Studium Maschinenbau (Dipl.-Ing.) Fachhochschule Magdeburg-Stendal, Studium Wirtschaftsingenieurwesen ( Dipl.-Wirt.-Ing.(FH)) Sheffield Hallam University, Studium Betriebswirtschaft (MBA) Inhaber C-Native (Medien + Training) Otto-von-Guericke Universität Magdeburg, Wissenschaftlicher Mitarbeiter Ideenformer, Magdeburg, Geschäftsführender Gesellschafter IMC AG, Saarbrücken, Projektmanager New Business Fraunhofer IFF, Stellvertretender Geschäftsfeldleiter LEBENSLAUF Dipl.-Ing. Stefan Leye Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung, Wissenschaftlicher Mitarbeiter Sandtorstraße 22 39106 Magdeburg Telefon: +49 391 4090 114 Fax: +49 391 4090 115 E-Mail: stefan.leye@iff.fraunhofer.de 1982 2000 2001 – 2003 2004 – 2011 2011 seit 2011 geboren in Magdeburg Abitur Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg, Diplomstudiengang Mechatronik Otto-von-Guericke- Universität Magdeburg, Diplomstudiengang Maschinenbau Abschluss als Diplomingenieur Thema: »Konzeptionierung einer VR-Anwendung für die interaktive Montageplanung in KMU« Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF Magdeburg, Wissenschaftlicher Mitarbeiter © Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH DIGITAL ENGINEERING IN KMU Virtuelle Endmontage zur Unterstützung der Montageplanung bei der AEM Dessau GmbH Dipl.-Ing. Reiner Storch (AEM) MBA, Dipl.-Ing. Helge Fredrich (Fraunhofer IFF) Dipl.-Ing. Stefan Leye (Fraunhofer IFF) Spergau, 08. November 2012 © Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH GLIEDERUNG 1. Motivation/ Einordnung 2. Projektpartner 3. Forschungsprojekt 4. Nutzenaspekte 5. Ausblick © Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH GLIEDERUNG 1. Motivation/ Einordnung 2. Projektpartner 3. Forschungsprojekt 4. Nutzenbetrachtung 5. Ausblick © Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH Folie 4 Motivation/ Einordnung Ausgangslage Projektvorhaben Zielstellung � Herausforderung � hoher Kostenaufwand in der Produktentstehung � Ursachen in frühen Phasen zu finden � Optimierungspotentiale lokalisieren und nutzen � Wie? � Digital Engineering � standardisierte Methoden / digitale Werkzeuge � Unterstützung flexibler Planungsstrategien � einheitliche Datenbasis entlang des PLZ � Anwendung: � 80% der Großunternehmen � 5% der KMU [1] [2] © Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH Folie 5 Motivation/ Einordnung Ausgangslage Projektvorhaben Zielstellung � Einführung des DE in KMU � spezielle Randbedingungen � besondere Anforderungen an das DE � Pilotprojekt für Erfahrungssammlung � Pilotprojekt � Einzelfertigung im MAB � Fokus: Arbeitsplanung der Montageprozesse � Herausforderung: nachfolgenden Kommunikationsaufwand minimieren [3] © Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH Folie 6 Motivation/ Einordnung Ausgangslage Projektvorhaben Zielstellung � Produkt � Elektr. Maschinen in der Einzelfertigung � Prozess � Kommunikationsprozess zwischen Arbeitsplanung und Montage optimieren � Methode � technologiebasierte Arbeitsplanung � Werkzeug � VR-Anwendung zur virtuellen Planung und Dokumentation von Arbeitsabfolgen � Unterstützung der Montagearbeiten via Informationsabruf direkt am Arbeitsplatz © Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH GLIEDERUNG 1. Motivation/ Einordnung 2. Projektpartner 3. Forschungsprojekt 4. Nutzenaspekte 5. Ausblick © Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH Folie 8 Projektpartner AEM Dessau GmbH Fraunhofer IFF � Forschungsschwerpunkte � Digital Engineering � Logistik � Automatisierung � Prozess- und Anlagentechnik VDT- Framework © Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH Folie 9 � Digital Engineering � Energie � Gesundheit � Logistik � Produktion � Robotik � Sicherheit � Umwelt � Automatisierung Fraunhofer IFF Projektpartner AEM Dessau GmbH Fraunhofer IFF © Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH Folie 10 Projektpartner AEM Dessau GmbH Fraunhofer IFF � Bitte hier Folie über AEM einfügen !!! © Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH 11 DAS WERK 2010 © Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH 12 REFERENZEN SF 450 S4 SE 500 S8 RS 450 L8 SE 450 L4 © Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH 13 REFERENZEN WH 400 M4 SEH 500 L4US 630 S6 SE 500 LL8 © Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH GLIEDERUNG 1. Motivation/ Einordnung 2. Projektpartner 3. Forschungsprojekt 4. Nutzenaspekte 5. Ausblick © Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH Folie 15 Forschungsprojekt Ist-Zustand / Anforderungen Prototypische Umsetzung � Ist-Zustand � Planung beruht im Wesentlichen auf Projektvergleichen und Expertenwissen � Montageunterlagen für Arbeitsausführungen nicht ausreichend � nachgelagerte zeitintensive Kommunikation zwischen Technologen, bzw. Konstrukteuren und Montagearbeitern � Anforderungen � simulierte Montageplanung � zeitliche Aufwandsabschätzung für Montagetätigkeiten � teilautomatisierte Erstellung technolg. Ablaufpläne � Vorabüberprüfung der räumlichen Gegebenheiten des Montagebereiches in VR-Umgebung � Unterstützung der Montagearbeiten durch Ablaufvisualisierungen direkt am Arbeitsplatz © Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH Folie 16 Forschungsprojekt Ist-Zustand / Anforderungen Prototypische Umsetzung � Interaktive Montageplanung � Einfaches Erstellen und Speichern von Montageplänen in einer 3D-Umgebung � Nutzung bereits vorhandener Daten aus der Produktentwicklung � Kopplung von 2D- / 3D-Daten über animierte Montagereihenfolgen (Metadaten) � Vorteile � Simulation garantiert Vollständigkeit in den Prozessabläufen � schnelle Informations- / Wissensarchivierung � freie Anpassbarkeit bereits erstellter Pläne an neue Rahmenbedingungen � effektive Mitarbeiterunterweisung © Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH Folie 17 Demonstration � Demonstration © Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH GLIEDERUNG 1. Motivation/ Einordnung 2. Konzept 3. Demonstration 4. Nutzenaspekte 5. Ausblick © Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH Folie 19 Nutzenaspekte � hohe Flexibilität der Arbeitsplanung (Zeit, Ort, Inhalt) � neuer Weg der Wissensarchivierung und des Transfers � ständige Verfügbarkeit ablaufrelevanter Daten � Vernetzung untersch. Abteilungen � Reduzierung von Fehlzeiten � Nachnutzung für Training im Arbeitsprozess � effektive Einarbeitung der Mitarbeiter © Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH GLIEDERUNG 1. Motivation/ Einordnung 2. Konzept 3. Demonstration 4. Nutzenaspekte 5. Ausblick © Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH Folie 21 Ausblick � Pilotprojekt zur Einführung des Digital Engineering � Grundlage für weiterführende Aussagen (Einsatzzeitpunkt, Umfang, ROI) © Fraunhofer IFF, AEM Dessau GmbH Folie 22 Vielen Dank für die Aufmerksamkeit! Kontakt: RReiner Storch, aem@aemdessau.de, www.aemdessau.de Helge Fredrich, SStefan Leye helge.fredrich@iff.fraunhofer.de, stefan.leye@iff.fraunhofer.de, www.iff.fraunhofer.de, www.vdtc.de Quellen: [1] Lotter, B.; Wiendahl, H.-P. (Hrsg.).: Montage in der industriellen Produktion. 2006 [2] Zenner, C.: Durchgängiges Variantenmanagement in der Technischen Produktionsplanung. 2006 [3] http://www.aemdessau.de, Stand: Oktober 2012 EFFIZIENTES BAU- UND MONTAGEMANAGEMENT IN DER PROZESSINDUSTRIE DURCH EINSATZ MODERNER SOFTWARE - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Dipl.-Ing. André Karger Siemens Industry Software GmbH & Co. KG, Enterprise Sales Executive LEBENSLAUF Dipl.-Ing. André Karger Siemens Industry Software GmbH & Co. KG, Enterprise Sales Executive Kruppstraße 16 45128 Essen Telefon: +49 172 6637 488 Fax: +49 201 8161 704 E-Mail: andre.karger@siemens.com 09/1989 – 09/1994 09/1994 – 09/1995 10/1995 – 06/2010 seit 07/2010 Universität Rostock, Studium der Maschinenbauwissenschaft R. O. M. Rudolph Otto Meyer, Konstrukteur Bearbeitung von Klimaanlagen für die Meyer Werft in Papenburg mit CAD System CATIA Ascad GmbH, Ansprechpartner für Accounts Nord/Ost Vertriebs- und Geschäftsstellenleitung Region Nord/Ost in den Niederlassungen Hamburg, Hannover und Chemnitz mit dem Schwerpunkt Key Account Management Siemens Industry Software GmbH & Co. KG, Enterprise Sales Excecutive Key Account Management für Kunden zum Thema Plant Lifecycle Management in der Prozessindustrie EFFIZIENTES BAU- UND MONTAGEMANAGEMENT IN DER PROZESSINDUSTRIE DURCH EINSATZ MO- DERNER SOFTWARE Dipl.-Ing. André Karger 1 Nötige Produktivitätssteigerung im Bau- und Montagemanage- ment 1.1 Herausforderungen An Herausforderungen zu wachsen ist ein wichtiges Ziel, welches sich Unternehmen, zur steten Weiterentwicklung im Zuge des schnellen industriellen Fortschrittes, setzen sollten. Dazu müssen jedoch sämtliche Komponenten aktueller Herausforderungen in gleichmäßi- gen Abständen beobachtet und analysiert werden. Die Herausforderungen vor denen Unternehmen der Prozessindustrie stehen sind intern wie auch extern zu betrachten. Im Folgenden wird auf die jeweiligen Anforde- rungen, die zu einer nötigen Produktivitäts- steigerung führen, eingegangen. 1.2 Interne Herausforderungen Die internen Herausforderungen vor denen sich Unternehmen innerhalb der Branche wappnen müssen sind vielfältig. So schlägt sich mittlerweile der demographische Wandel Deutschlands u.a. im Fachkräftemangel in vielen Branchen der Industrie nieder. Neben diesem Mangel an fähigen Nachfolgern steht besonders Flexibilität für moderne Unterneh- men im Vordergrund, um im europäischen wie auch internationalen Umfeld wettbe- werbsfähig zu bleiben. Zudem wird diese geforderte Flexibilität durch Finanzierungs- konzepte, welche auf längere Laufzeiten als früher ausgelegt sind, erschwert. Abbildung 1: Gründe zur Produktivitätssteigerung Quelle: Siemens AG 1.3 Externe Herausforderungen Zu den externen Herausforderungen gehören die Globalisierung, der Trend zur Umsetzung von sogenannten Mega Projekten sowie die vermehrte Bereitschaft von Unternehmen unterschiedlichster Leistungsbereiche zu Kooperationen miteinander. Weiterhin erge- ben sich externe Anforderungen durch ver- schärfte Umweltschutzauflagen und behörd- liche Auflagen für Prozesse im Bau- und Montagemanagement. 2 Integriertes Anlagenmanagement Die Lösung zum effizienten Bau- und Monta- gemanagement ist der Einsatz moderner Software, die ein integriertes Anlagenma- nagement über die gesamte Lebensdauer einer Anlage oder Maschine absichert. Wichtig dazu ist ein Globales Datenzentrum, das auf Basis von »Real Time Data« die Kon- sistenz aller Daten und Dokumentationen für eine Anlage oder Maschine speichert. Der dadurch erst mögliche gleichzeitige Ablauf von Prozessen spart Zeit und dadurch ent- sprechend Kosten. Zudem ermöglichen KPIs und Analysen erst entscheidende Verbesserungen und ein nachhaltiges Change Management. 3 Nachweisliche Effizienzsteigerung Mithilfe des funktionsorientierten Enginee- ringmodells ist es möglich den Workflow auf Basis eines Engineeringmodells für alle Aspek- te der Projektierung von Anlage, EMSR, Au- tomatisierung, Montage/Inbetriebnahme und Instandhaltung durchzuführen. Dadurch werden folgende Sachverhalte posi- tiv beeinflusst: – Minimierung von Anwendungen/ Schnittstellen – Aufbau einer gemeinsamen Informati- onsquelle – Integration von Geschäftsprozessen mit anderen Systeme – Informationen entsprechen dem aktuel- len Planungsstatus und »As Build« Abbildung 2: Funktionsorientiertes Engineering- modell, Quelle: Siemens AG 4 Fazit Um die Produktivität weiter steigern zu kön- nen bedarf es der Unterstützung durch neu- artige Prozesswerkzeuge, die die Nebenzeiten auf ein Minimum reduzieren und die Haupt- zeiten effektiv optimieren. Der Einsatz der richtigen Software spielt hier eine entschei- dende Rolle. © Siemens AG 2012. Alle Rechte vorbehalten. Effizientes Bau- und Montagemanagement in der Prozessindustrie durch Einsatz moderner Software anhand verschiedener Praxisbeispiele Dipl. Ing. André Karger Siemens Industry Software GmbH & Co. KG, Essen © Siemens AG 2012. Alle Rechte vorbehalten. � Globalisierung und Kooperationen � Wettbewerb aus Asien � Fachkräftemangel, demographischer Wandel � Trend: Megaprojekte (steigende Komplexität) � Finanzierung über lange Zeiträume � Steigende Anforderungen an Umweltschutz und andere behördliche Auflagen � Flexibilität, um schnell auf verändernde Marktgegebenheiten zu reagieren …führen zu Produktivitätssteigerungen Einige Herausforderungen… © Siemens AG 2012. Alle Rechte vorbehalten. Industry Sector Effizienz – Montage und Betrieb von Anlagen Hauptzeit: Tatsächliche Tätigkeit 37,7% Nebenzeit: Organisation, Logistik, Verluste 62,3% � Technische Klärung, „Kunden“- Gespräche 10,0 % � Suche nach Werkzeug, Material 8,6 % � Geh- und Wegzeiten 6,9 % � Planen der Arbeit 6,4 % � Transport von Maschinen oder Geräten 6,3 % � Warten am Ersatzteillager 5,8 % � Tragen von Teilen oder Werkzeug 5,1 % � Warten auf Meister oder Hilfe 3,6 % � Abwesenheit ohne Grund 2,8 % � Aufräumarbeiten 2,4 % � Aufschreibungen 2,1 % � Arbeiten an der Ausrüstung 1,4 % � Behinderung durch Andere 0,9 % 37,7% 10,0% 8,6% 6,9% 6,4%6,3% 5,8% 5,1% 3,6% 2,8% 2,4% 2,1% 1,4% 0,9% © Siemens AG 2012. Alle Rechte vorbehalten. Industry Sector Einsparpotenziale in allen Phasen des Lebenszyklus #1 Engineering #3 Betrieb #2 Datenübergabe #4 COMOS Anlagenmanagement Process design Basic & detail engineering Project execution Commissioning Operations Modernization CAPEX: Total cost of ownership ▪ 2-3 Jahre Übergabe OPEX Total lifecycle costs ▪ 15 Jahre Process design B g g © Siemens AG 2012. Alle Rechte vorbehalten. Industry Sector Integrierter Anlagenbau und -betrieb � Globales Datenzentrum für effizientes Anlagenmanagement � Konsistente Daten und Dokumentation für einen sicheren und stabilen Anlagenbau und -betrieb � KPIs und Analysen ermöglichen entscheidende Verbesserungen sowie ein nachhaltiges Change Management Herausforderung Lösung sung Effizientes Anlagenmanagement mit Prozessdaten in Echtzeit � Kürzere Abschreibungsdauer � Geringere Wartungskosten � Regulatorisch konforme Dokumentation Vorteile © Siemens AG 2012. Alle Rechte vorbehalten. Industry Sector Integriertes Anlagenmanagement Prozess Seriell, verkürzt von Tools Traditionelle Lösung Engineering Commissioning Operations Maintenance Design Zeit- ersparnis Gleichzeitige Prozesse, Lebenszyklen voll integriert Option Weitere Optimierung von einzelnen Prozesse verursachen rückläufige Erträge Zeit Prozess Engineering Commissioning Operations Maintenance Design Weitere Zeitersparnis von 50 % ist durch eine Integration der Prozesse möglich Zeit ersparnis Zeit- Nur eine integrierte Sicht über alle Phasen des Lebenszyklus hinweg ermöglicht ganzheitliches Anlagenmanagement und reduziert die Komplexität der Daten © Siemens AG 2012. Alle Rechte vorbehalten. Industry Sector Montage und Instandhaltung auf Basis von „Real Time Data“ © Siemens AG 2012. Alle Rechte vorbehalten. Industry Sector Mehr Effizienz durch funktionsorientiertes Engineeringmodell parallel Zeit Anforderung EMSR Design Rohrleitungen 3D Design R&I Instrumen- tierung • Montage • Inbetriebnahme • SOP Dokumenten- Management PLS- Konfiguration Funktions- orientiertes Engineering- modell IBS Planung: Anlagen- und Prozessplanung: „Time to Market“ Verfügbare Kapazitäten Preisdruck Produktivität Wachstum Richtlinien Kollaboration Komplexität Standardisierung … Treiber Workflow auf Basis eines Engineering-Modells für alle Aspekte der Projektierung von Anlage, EMSR, Automatisierung, Montage/Inbetriebnahme und Instandhaltung © Siemens AG 2012. Alle Rechte vorbehalten. Industry Sector Integriertes Lifecycle-Management für den Anlagenbau und -betrieb F&E Input Prozessplanung Mechanische Konst. EMSR Automatisierung Compliance Wartung, Rep. & Inst. Kalibrierung Inspektion Beschaffung Prozess- simulation INB Asset Lifecycle K&I DP BP K ERP-System Von integriertem Engineering zu integriertem Betrieb Betriebsphase Engineering-Phase � Minimierung von Anwendungen/Schnittstellen � Aufbau einer gemeinsamen Informationsquelle � Informationen entsprechen dem aktuellen Planungsstatus und „As-Built“ � Integration von Geschäftsprozessen mit anderen Systeme © Siemens AG 2012. Alle Rechte vorbehalten. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! TRANSPARENZ IN DER PROZESSINDUSTRIE DURCH EINSATZ INNOVATIVER RFID- UND BILDVERARBEITUNGS- TECHNOLOGIEN - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Prof. Dr.-Ing. Klaus Richter Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF, Leiter Kompetenzfeld Materialflusstechnik und -systeme LEBENSLAUF Prof. Dr.-Ing. Klaus Richter Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF, Leiter Kompetenzfeld Materialflusstechnik und -systeme Sandtorstraße 22 39106 Magdeburg Telefon: +49 391 4090 420 Fax: +49 391 4090 432 E-Mail: klaus.richter@iff.fraunhofer.de 1978 1985 1991 seit 2000 seit 2009 seit 2010 Technischen Hochschule Magdeburg, Studium der Fachrichtung Fördertechnik/Maschinenbau sowie anschließendes Forschungsstudium, Promotion zum Dr.-Ing. Tätigkeit als Ingenieur für rechnergestützte Projektierung von Materialflussanlagen in einem Unternehmen der TAKRAF Otto-von-Guericke Universität Magdeburg, Wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl für Logistik Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF Magdeburg, Kompetenzfeldleiter Materialflusstechnik und -systeme Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg, Honorar-Professor für das Fachgebiet Materialflusstechnik Fachliche Leitung des Anwendungsschwerpunktes Logistik im Galileo-Testfeld Sachsen-Anhalt TRANSPARENZ IN DER PROZESSINDUSTRIE DURCH EINSATZ INNOVATIVER RFID- UND BILDVERARBEI- TUNGSTECHNOLOGIEN Prof. Dr.-Ing. Klaus Richter Mobile-Computing-Technologien bieten ein hohes Potenzial, die Logistik- und Instandhal- tungsprozesse in der Prozessindustrie trans- parent zu gestalten. Am Beispiel des elektro- nischen Typenschildes für Industriearmaturen und der Nutzung von Kameratechnologien für die Überwachung von Logistikflächen werden Möglichkeiten aufgezeigt, wie diese Informationen echtzeitnah für das Monitoring und die Entscheidungsfindung breit zur Ver- fügung gestellt werden können. Der Fachverband Industriearmaturen des VDMA hat 2008 einen Arbeitskreis Elektroni- sche Typenschilder für Industriearmaturen ins Leben gerufen, um diesbezüglich Handlungs- empfehlungen für die Hersteller und Nutzer von Industriearmaturen zu entwickeln. Im FuE-Projekt »Trace4Valve - Elektronische Typenschilder für eine durchgängige Identifi- kation und Traceability von Industriearmatu- ren« wird durch das Fraunhofer IFF eine Handlungsrichtlinie für die Einführung und den Betrieb eines automatisierbaren Identifi- kations- und Traceability-Systems für Indust- riearmaturen auf Basis der Technologie Elekt- ronischer Typenschilder erarbeitet, die die gesamte Wertschöpfungskette der Industrie- armatur abdeckt. Damit wird die Entschei- dungsfindung, aber vor allem die richtige Konzeptfindung für ein durchgängiges Trace- ability-System erleichtert. Zentrales Element an der Industriearmatur ist das Elektronische Typenschild in der Kombination von bildba- sierten und funkbasierten Markern. Der An- wender entscheidet selbst über die genaue Ausprägung des elektronischen Typenschil- des. Die visuelle Aufbereitung von Videodaten und Luftbildern urbaner und betrieblicher Flächen erlebt einen Boom. Nachteil dieser Anwendungen ist oft, dass die Videoaufnah- men nur zu dem Zeitpunkt der Anwesenheit des Beobachters durchgeführt werden und somit Vergleiche über einen längeren Zeit- raum schlecht möglich sind. Ein interessanter Anwendungsbereich entsteht für Situations- analysen auf betrieblichen Flächen, wenn die Bilder aus den oft schon vorhandenen Video- kameras durch eine intelligente Verknüpfung zu einer virtuellen Draufsicht verbunden werden. Die für die Draufsicht entzerrten Einzelbilder aus Videokameras werden mosa- ikartig zu einer homographischen Abbildung zusammengefügt, wobei überlappende Sichtbereiche auch dynamisch anpassbar sind. Die virtuelle Draufsicht stellt die aktuelle Situation auf einer betrieblichen Fläche per- manent im Zusammenhang dar und kann somit beispielsweise für die Interpretation und Dokumentation logistischer Maßnahmen im Umfeld von Großinstandhaltungen effi- zient genutzt werden. © Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012 Prof. Dr.-Ing. habil. Prof. E. h. Michael Schenk TRANSPARENZ IN DER PROZESSINDUSTRIE DURCH EINSATZ INNOVATIVER RFID- UND BILDVERARBEITUNGSTECHNOLOGIEN Prof. Klaus Richter Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF, Magdeburg Elektronisches Typenschild Virtuelle Draufsicht © Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012 Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk FuE-Entwicklungen zum Elektronischen Typenschild am IFF 22000 Airbus Electronic type plates for tool management 2004 VEM Electronic type plates for motors and generators 2012 VDMA Electronic type plates for industrial valves © Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012 Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk Markerbasierte und markerlose Verfahren zur Identifikation Funkbasierte und optoelektronische Markersysteme © Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012 Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk Methoden für die Einführung elektronischer Typenschilder DDas Elektronische Typenschild für Industriearmaturen als einfacher manueller Zugang als auch als Möglichkeit automatisierter Informationsflüsse: � Methoden und Hilfsmittel für die sichere Identifikation des Equipments und den transparenten, offenen Informationsaustausch � Anforderungsprofile mit Nutzergruppen für ein international und universell einsetzbares Identifikations- und Traceability-System � Kostenblöcke für die Einführung und den Betrieb eines Traceability-Systems, um Nutzenseffekte für Einsatzfälle berechnen zu können � Best Cases und deren Integration in die Unternehmens-IT Trace4Valve � Projektträger AiF, FKZ 17620 BR/1 � Laufzeit: 01.09.2011 – 31.08.2013 � Im Auftrag des VDMA-Fachverbandes Armaturen © Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012 Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk Integrierte Betrachtung der Traceability � PProdukt-Traceability Identifizierung und Rückverfolgbarkeit der gefertigten Industriearmatur. Daten zu Komponenten und verwendeten Materialien (z. B. Verbrauchsmaterialien) � Prozess-Traceability Alle Tätigkeiten an der Industriearmatur während der Montage, während des Betriebs im eingebauten Zustand, in der Instandhaltung/Wartung oder im Ersatz/Austausch. � Prozessdaten der Produktion und Montage; Test-, Instandhaltungs- und Reparaturdaten; Prüfdaten � Projekt-Traceability Angaben zu spezifischen Umgebungsbedingungen und zur Fahrweise der Anlage im Lebenszyklus. � Prozess- und Mediumdaten Trace4Valve © Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012 Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk Vergleich optischer Codierungen QR Code PDF417 DataMatrix Maxi Code Developer(country) DENSO(Japan) Symbol Technologies (USA) RVSI Acuity CiMatrix (USA) UPS (USA) Type Matrix Stacked Bar Code Matrix Matrix Data capacity Numeric 7,089 2,710 3,116 138 Alphanum 4,296 1,850 2,355 93 Binary 2,953 1,018 1,556 Kanji 1,817 554 778 Main features Large capacity, small printout size High speed scan Large capacity Small printout size High speed scan Main usages All categories OA FA Logistics Standardization AIM International JIS ISO AIM International ISO AIM International ISO AIM International ISO http://www.denso-wave.com/qrcode/aboutqr-e.html © Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012 Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk Überblick Standards NFC, HF, UHF NNFC HF UHF Frequenz - 13,56 MHz 13,56 MHz 868 MHz Standards - ISO/IEC 14443A/B - JIS X 6319-4 (Japan) - ISO/IEC 14443A/B - ISO 15693 - my-D® (infineon) - inside® (inside contacless) - LEGIC® (LEGIC) - Mifare® (NXP) - ISO/IEC 18000-6 - ISO/IEC 18000-6C (EPC Class1GEN2) max. Lesereichweiten - 0,1 m - 1,2 m - 12 m Länge UID - 64 Bit (fest) - 64 Bit (fest) - bis zu 240 Bit (96; 128); konfigurierbar/fest User Memory - bis zu 32 kByte - bis zu 16kBit - bis zu 512 Bit Anwendungs- gebiete - Bargeldloser Zahlungsverkehr - Zutrittskontrolle - Elektronisches Ticketing - Identifizierung / Authentifizierung Produkte - Einzelidentifikation von Tier, Ware, Objekte - Bedingte Pulkerfassung von Waren, Objekten - Zutrittskontrolle - Einzelidentifikation von Ware, Objekte - Pulkerfassung von Waren, Objekten - Zutrittskontrolle © Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012 Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk Das elektronische Typenschild Technische Ausführung RFID für Intranet-Kommunikation Read Write Identifier + Speicherplatz für temporäre Informationen (z. B. Verriegelung) Optional: NFC für Internet-Kommunikation Read Only QR-Code für Internet-Kommunikation Read Only Identifier Link auf Short URL 1 inch einlaminiert geschraubt geklebt angehängt Bohrung geklebt © Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012 Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk Trace4Valve Elektronisches Typenschild Zielszenario HF, UHF, QR-Code 600 mm Armlänge Optional: 600 mm Lesebereich UHF Display des Smartphones im Sichtbereich © Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012 Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk Trace4Valve Elektronisches Typenschild Signalkette ERP des Betreibers Equipment-Zugriff Equi-Nr. Hersteller-Nr. Wechsel- Typenschild für Positionierung im Sichtbereich Abgesetzter Handreader (Imager + RFID) für beste Leseperformance Serialisierte Internetseite des Armaturenanbieters Kombi- Typenschild für Nutzung von QR-Code und RFID ATEX Smartphone für ergonomische Handhabung WLAN GSM © Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012 Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk Trace4Valve – Datenvarianten Beteiligte / Prozesse / Prozessschritte / relevante Daten / Datenhaltung zentral- dezentral © Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012 Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk Das elektronische Typenschild Verlinkung mittels QR-Code auf Website des Herstellers - nur Materialnummer und Herstellerkennung wird auf Datenträger gespeichert - Speicherung der individuellen Produkt- und Prozessdaten auf zentraler Datenbank im Internet für Lesung durch Dritte, Passwortschutz hhttps://www. Hersteller.de SAP Export der Daten nach https:// Erzeugen QR-Code (Hänger) � im Bedarfsfall werden benötigte Informationen mittels der Herstellerkennung aus dem QR-Code aus dem Internet bezogen � geschütztes Login Hersteller DL im Shutdown Serialisierte Produktdaten w w w .f o to se ar ch .c o m © Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012 Prof. Dr.-Ing. habil. Prof. E. h. Michael Schenk MONITORING DER LOGISTIK IM SHUTDOWN/TURNAROUND Virtuelle Draufsicht © Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012 Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk Folie 14 � Visuelle Analyse großflächiger Areale in Echtzeit � Standardlösung: Installation von Kameras und Betrachten der Livebilder in den Einzelansichten � Problem: Fehlender räumlicher Bezug der Kamerabildern (untereinander und zur realen Umgebung) Virtuelle Draufsicht © Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012 Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk Fortschrittskontrolle / Lagerplatzauslastung 13. September 2011, 08:25 12. September 2011, 13:00 Bilder: Magdeburger Hafen GmbH / Fraunhofer IFF © Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012 Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk Folie 16 Augmentieren von Kartendiensten mit Livedaten Beispiele mit GoogleEarth © Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012 Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk Folie 17 Augmentieren von 3D-Modellen Integration der Virtuellen Draufsicht in das virtuelle 3D-Modell Virtuelle Leinwand © Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012 Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk Folie 18 Augmentieren von 3D-Modellen Integration von Kamerabildern in das virtuelle 3D-Modell © Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012 Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk Leitstand Virtuelle Draufsicht � Bewegungs- und Objekterkennung mit Standardverfahren der Bildverarbeitung � Überwachung von Flächen / Zonen � Erzeugung von Meldungen © Fraunhofer IFF, Magdeburg 2012 Prof. Dr.-Ing. Michael Schenk DANKE FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT! KKontakt: Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und – automatisierung IFF Kompetenzfeld Materialflusstechnik und – systeme Prof. Dr.-Ing. Klaus Richter Sandtorstr. 22 39106 Magdeburg Telefon: 0391-4090-420 Email: klaus.richter@iff.fraunhofer.de